Wśród kompetencji przydatnych liderom zmian pojawia się niedoceniana sztuka rezygnacji.

Ostatnio pisałem, że wielość zmian jest jednym z głównych problemów, jakie zgłaszają nam klienci. W jednej z firm miałem okazję uczestniczyć w spotkaniu, które jeszcze raz pokazało, jak poważny problem może stanowić liczba jednocześnie prowadzonych projektów zmian. Oto co się wydarzyło…

Spotkanie ratunkowe

Był piękny październikowy poranek. W pokoju spotkań w jednej z firm siedziało kilkunastu menedżerów i liderów projektów zmian. Omawiali status poszczególnych inicjatyw. Z boku przysłuchiwał im się zaproszony konsultant zewnętrzny, czyli ja.

Każdy lider projektu przedstawiał wykonane działania oraz to, co zostało jeszcze do zrobienia. Po dwóch godzinach prezentacji i dyskusji, dla wszystkich obecnych stało się jasne, że do końca roku nie uda się zakończyć planowanych inicjatyw.

Rozpoczęła się burza mózgów, co można zrobić, aby zakończyć projekty w terminie, nie zmieniając ich zakresu. Odrzucono pomysły związane ze zwiększeniem budżetu i na chwilę zapadła cisza. Wykorzystałem ten moment i zadałem dwa pytania:

1. Czy jesteście w stanie zakończyć wszystkie projekty w terminie?
2. Jakie projekty możecie zawiesić lub opóźnić?

Odpowiedź na pierwsze pytanie nie chciała niektórym osobom przejść przez usta. Odpowiadali: „musimy zrealizować projekty” lub „jakoś damy radę”. Wreszcie niechętnie przyznali, że nie ma możliwości wdrożenia wszystkich planowanych zmian w terminie. Pozostała odpowiedź na drugie pytanie.

Sztuka rezygnacji to prawdziwa sztuka

Na wstępie zapytałem, o ilu projektach rozmawiamy. Okazało się, że o trzynastu. Po godzinnej dyskusji udało się zredukować liczbę projektów, jakie agenci zmian chcą zrealizować do końca roku, do dwunastu. Każdy bronił inicjatywy, w jaką był zaangażowany, a argumety, że nie uda się dokończyć wszystkich nie trafiały do uczestników dyskusji. Zapanował paraliż decyzyjny.

Zapytałem, jakie kryteria stosujecie do wyboru projektów, które mogłyby być dokończone. Okazało się, że w dyskusji przeważały emocje, a o kryteriach – zapomniano.

Nastąpił przełom. Doszliśmy do wniosku, że można rozpatrywać projekty biorąc pod uwagę m. in.:

• prawdopodobieństwo ukończenia projektu w terminie,
• korzyści, jakie płyną z projektu dla firmy.

Teraz było już łatwiej. Stworzono macierz prawdopodobieństwo ukończenia / korzyści i umieszczono w niej wszystkie projekty. Do dalszych prac zakwalifikowano inicjatywy znajdujące się w ćwiartce: „duża korzyść” / „wysokie prawdopodobieństwo ukończenia w terminie”.

Zwinność jeszcze raz zwyciężyła 🙂

Zainteresowały Cię narzędzia zwinnego zarządzania?

• Opis ponad 50 narzędzi znajdziesz w naszej książce „Zwinnologia”,
• Możesz lepiej poznać narzędzia i przećwiczyć je na naszych warsztatach.

Udostępnij na: