Jednym z najczęściej wykorzystywanych modeli w czasie transformacji jest krzywa zmiany Kübler-Ross. Poniżej wskażę dlaczego nie należy posługiwać się tym modelem bezrefleksyjnie.
W książce Zwinnologia skupiliśmy się na aspekcie “co działa” w zarządzaniu zmianą (i dlaczego). Teraz w ramach cyklu artykułów #kawanaławę napiszemy o mitach zarządzania zmianą, powtarzanych “prawdach” (które prawdami nie są), nieadekwatnych modelach i nietrafionych metaforach. Naszym celem jest ukazanie menedżerom, konsultantom i trenerom “ciemnej strony” zarządzania zmianą. Może ktoś nieświadomie stosuje “niedziałające” metody i narzędzia. Po naszych publikacjach dokona świadomego wyboru.
Niektórzy menedżerowie, agenci zmian, autorzy publikacji, trenerzy lub konsultanci posługują się w odniesieniu do przebiegu zmiany organizacyjnej lub reakcji na zmianę modelem Elisabeth Kübler-Ross.
Model Kübler-Ross powinien być ostrożnie wykorzystywany przy wdrażaniu zmian oraz na szkoleniach z zarządzania zmianą do wyjaśniania mechanizmu zmian. Dlaczego?
Model odnosi się do reakcji ludzi na informacje o nieuleczalnej chorobie i nadchodzącej śmierci (własnej lub kogoś bliskiego). Model ten opisuje pięć faz żałoby:
Analogia między krańcowymi doświadczeniami, jakimi są śmiertelna choroba i umieranie, a zmianą w organizacji jest nieuprawniona i może prowadzić do spadku efektywności zarządzania zmianą. Poniżej przedstawiamy model przyrównujący zmianę do “żałoby organizacyjnej”.
Mogę się zgodzić, że w przypadku dramatycznych zmian w firmie (np. restrukturyzacja, wrogie przejęcie, zwolnienia grupowe) często pojawią się negatywne reakcje na zmianę. Należy sobie zadać jednak dwa ważne pytania:
Na pierwsze pytanie można odpowiedzieć, że z pewnością znajdą się pracownicy, którzy dostrzegą pozytywy nawet w trudnej sytuacji (np. „Nie będę już się musiał męczyć z moim przełożonym”).
W przypadku odpowiedzi na drugie pytanie można wyrazić wątpliwość, czy u każdego uczestnika zmiany wystąpią wszystkie etapy „żałoby”. A w przypadku zmian mniej dramatycznych (np. wprowadzenie nowego systemu motywacyjnego, zmiana technologii produkcji czy wdrożenie systemu ERP w firmie), stosowanie modelu Kübler-Ross wydaje się niewłaściwe.
Elisabeth Kübler-Ross (1926-2004) była amerykańską lekarką (psychiatrą) szwajcarskiego pochodzenia, która przedstawiła psychologiczną teorię reakcji pacjenta na wiadomość o nieuleczalnej chorobie i bliskiej perspektywie śmierci. To właśnie tematyka tanatologiczna była przedmiotem jej badań i publikacji.
Książka E. Kübler-Ross „Rozmowy o śmierci i umieraniu” stanowiła istotny przełom w podejściu do nieuleczalnie chorych, ale sama autorka modelu zaznacza, że każdy człowiek przeżywa chorobę i żałobę w indywidualny sposób i nie da się modelu uogólnić na wszystkich.
Z drugiej strony model Kübler-Ross może być pomocny w zrozumienu niektórych zachowań lub komunikatów pracowników (szerzej – odbiorców zmiany):
Mogę sobie przecież wyobrazić, że znajdzie się osoba, która w przypadku “niegroźnej” zmiany, która łączy się dla niego np. ze zmianą miejsca wykonywania pracy (pokój, biurko) lub zespołu, stwierdzi depresyjnie: “To wszystko nie ma sensu, człowiek się poświęca dla firmy, a…”.
Stosując model Kübler-Ross w zarządzaniu zmianą możemy wpaść w jedną z pułapek:
Aby uniknąć pułapek proponuję posługiwanie się krzywą zmiany będącą adaptacją modelu Virginii Satir, przystosowanego do potrzeb biznesu przez Stevena M. Smitha (wersja ta pojawia się na łamach “Zwinnologii”). Nawet w takim przypadku zalecam traktowanie modelu Satir jako uogólnienia i uproszczenia, ponieważ przebieg krzywej zmiany może być odmienny w przypadku różnych osób i zespołów. Życie jeszcze nie jeden nas zaskoczy…
Zapraszam na warsztaty: