Krzywa zmiany Kübler-Ross - Szkoła Zarządzania ZmianąSzkoła Zarządzania Zmianą

- Kategoria główna, Narzędzia zarządzania zmianą, Zwinnologia

17 października 2019

Jednym z najczęściej wykorzystywanych modeli w czasie transformacji jest krzywa zmiany Kübler-Ross. Poniżej wskażę dlaczego nie należy posługiwać się tym modelem bezrefleksyjnie.

W książce Zwinnologia skupiliśmy się na aspekcie “co działa” w zarządzaniu zmianą (i dlaczego). Teraz w ramach cyklu artykułów #kawanaławę napiszemy o mitach zarządzania zmianą, powtarzanych “prawdach” (które prawdami nie są), nieadekwatnych modelach i nietrafionych metaforach. Naszym celem jest ukazanie menedżerom, konsultantom i trenerom “ciemnej strony” zarządzania zmianą. Może ktoś nieświadomie stosuje “niedziałające” metody i narzędzia. Po naszych publikacjach dokona świadomego wyboru.

Psychoonkologia i zarządzanie to dwa odrębne światy

Niektórzy menedżerowie, agenci zmian, autorzy publikacji, trenerzy lub konsultanci posługują się w odniesieniu do przebiegu zmiany organizacyjnej lub reakcji na zmianę modelem Elisabeth Kübler-Ross.

Model Kübler-Ross powinien być ostrożnie wykorzystywany przy wdrażaniu zmian oraz na szkoleniach z zarządzania zmianą do wyjaśniania mechanizmu zmian. Dlaczego?

Istota modelu Kübler-Ross i ważne pytania

Model odnosi się do reakcji ludzi na informacje o nieuleczalnej chorobie i nadchodzącej śmierci (własnej lub kogoś bliskiego). Model ten opisuje pięć faz żałoby:

Zaprzeczenie,
Gniew,
Negocjacje,
Depresja,
Akceptacja.

Analogia między krańcowymi doświadczeniami, jakimi są śmiertelna choroba i umieranie, a zmianą w organizacji jest nieuprawniona i może prowadzić do spadku efektywności zarządzania zmianą. Poniżej przedstawiamy model przyrównujący zmianę do “żałoby organizacyjnej”.

Model Kübler-Ross — Model E. Kübler-Ross. Rys. Edyta Madej

Mogę się zgodzić, że w przypadku dramatycznych zmian w firmie (np. restrukturyzacja, wrogie przejęcie, zwolnienia grupowe) często pojawią się negatywne reakcje na zmianę. Należy sobie zadać jednak dwa ważne pytania:

Czy negatywne reakcje wystąpią u wszystkich pracowników?
Do jakiego stopnia dramatyczna sytuacja organizacyjna może być porównywana z traumatycznymi przeżyciami takimi, jak śmierć bliskiej osoby?

Na pierwsze pytanie można odpowiedzieć, że z pewnością znajdą się pracownicy, którzy dostrzegą pozytywy nawet w trudnej sytuacji (np. „Nie będę już się musiał męczyć z moim przełożonym”).

W przypadku odpowiedzi na drugie pytanie można wyrazić wątpliwość, czy u każdego uczestnika zmiany wystąpią wszystkie etapy „żałoby”. A w przypadku zmian mniej dramatycznych (np. wprowadzenie nowego systemu motywacyjnego, zmiana technologii produkcji czy wdrożenie systemu ERP w firmie), stosowanie modelu Kübler-Ross wydaje się niewłaściwe.

Doświadczenia i uwagi autorki modelu

Elisabeth Kübler-Ross (1926-2004) była amerykańską lekarką (psychiatrą) szwajcarskiego pochodzenia, która przedstawiła psychologiczną teorię reakcji pacjenta na wiadomość o nieuleczalnej chorobie i bliskiej perspektywie śmierci. To właśnie tematyka tanatologiczna była przedmiotem jej badań i publikacji.

Książka E. Kübler-Ross „Rozmowy o śmierci i umieraniu” stanowiła istotny przełom w podejściu do nieuleczalnie chorych, ale sama autorka modelu zaznacza, że każdy człowiek przeżywa chorobę i żałobę w indywidualny sposób i nie da się modelu uogólnić na wszystkich.

Z drugiej strony…

Z drugiej strony model Kübler-Ross może być pomocny w zrozumienu niektórych zachowań lub komunikatów pracowników (szerzej – odbiorców zmiany):

zaprzeczenie („Nie, to na pewno nie dotyczy mnie (mojego zespołu, firmy)!”),
gniew („Za co to mnie (nas) spotyka!?”),
negocjacje („Jeśli dostanę więcej czasu do namysłu, to na pewno znajdę inne wyjście z sytuacji”),
depresja („To nie ma sensu, po co cokolwiek robić”),
akceptacja („No cóż, mój dział ulega likwidacji. Nic na to nie poradzę, lepiej zostawić po sobie dobre wspomnienia i zabrać się za szukanie nowej pracy”).

Mogę sobie przecież wyobrazić, że znajdzie się osoba, która w przypadku “niegroźnej” zmiany, która łączy się dla niego np. ze zmianą miejsca wykonywania pracy (pokój, biurko) lub zespołu, stwierdzi depresyjnie: “To wszystko nie ma sensu, człowiek się poświęca dla firmy, a…”.

Pułapki i drogi wyjścia

Stosując model Kübler-Ross w zarządzaniu zmianą możemy wpaść w jedną z pułapek:

Skupimy się na negatywnych stronach zmiany, traktując ją jako “żałobę organizacyjną”, nawet w przypadku zmian, które niosą ze sobą korzyści dla pracowników i firmy,
Będziemy budować “smutne i poważne” komunikaty, które nie będą tworzyły atmosfery mobilizacji i zaangażowania,
Będziemy wypatrywać kolejnych faz modelu (np. depresji) i interpretować zachowania w kontekście modelu (“samospełniająca się przepowiednia”), zamiast realizować działania i reagować na ich rezultaty.

Aby uniknąć pułapek proponuję posługiwanie się krzywą zmiany będącą adaptacją modelu Virginii Satir, przystosowanego do potrzeb biznesu przez Stevena M. Smitha (wersja ta pojawia się na łamach “Zwinnologii”). Nawet w takim przypadku zalecam traktowanie modelu Satir jako uogólnienia i uproszczenia, ponieważ przebieg krzywej zmiany może być odmienny w przypadku różnych osób i zespołów. Życie jeszcze nie jeden nas zaskoczy…