6 cichych zabójców zmiany znów na wolności

6 zabójców zmiany zidentyfikował ponad 15 lat temu Michael Beer. Warto zobaczyć, jak radzą sobie ci zabójcy w czasach zwinnego zarządzania.

Podczas przygotowania i wdrażania zmian pojawiają się tematy tabu, o których nie chce rozmawiać ani kadra zarządzająca firmy, ani konsultanci wspierający zmiany. Wśród tej ciszy czai się sześciu groźnych cichych zabójców, gotowych zamordować z zimną krwią każdą zmianę. Warto ich zawczasu wypatrywać i wystrzegać się ich zbrodniczych zamysłów.

Zakazane tematy

Kiedy menedżerowie i konsultanci nabierają wątpliwości co do programu zmian, zwracają się o wsparcie i pomoc do zarządu firmy, ale wówczas mogą spotkać się z niechęcią do otwartego dyskutowania na temat projektowanych zmian. Dzieje się tak zwłaszcza wtedy, gdy istnieje niebezpieczeństwo rozmowy o kompetencjach kadry zarządzającej w obszarach przywództwa i efektywności organizacji. Co ciekawe, konsultanci i agenci zmiany ze strony firmy starają się unikać tematów, jakie mogłyby popsuć ich relację z zarządem. Ci pierwsi robią to z obawy o kontynuację świadczonych usług doradczych, drudzy – z obawy o rozwój swojej kariery.

Sześciu „cichych zabójców” (zwinnej) zmiany

Badania prowadzone w firmach przez M. Beer’a i R. Eisenstat’a wykazały, że menedżerowie często dostrzegają przeszkody na drodze do zmian[1], ale nie wychylają się, aby je omawiać z zarządem. Przeszkody te są spostrzegane przez menedżerów zajmujących stanowiska dwa lub trzy szczeble niżej od zarządu. Spójrzmy na te bariery z perspektywy klasycznej i zwinnej:

Tak jak bezwonny czad (tlenek węgla) jest nazywany cichym zabójcą, bo może bez ostrzeżenia spowodować śmiertelne zatrucie, podobnie sześciu „cichych zabójców” zmiany może bez ostrzeżenia doprowadzić do porażki program zmian. Chociaż portret tych sześciu zabójców nieco się zmienił od początku XXI wieku, to są oni rozpoznawani w firmie. Niestety, zdarza się, że dyskutuje się o nich w trakcie nieformalnych rozmów w zamkniętym gronie. Z tego powodu osoby na wyższych szczeblach zarządzania, czy w innych działach, których zachowanie albo decyzje powodują powstawanie barier, nie dowiadują się o swoim współudziale w tworzeniu barier dla efektywnego wdrożenia zmian.

Pierwsze trzy bariery uniemożliwiają zespołowi kierującemu zmianami ustalić jednoznaczne kierunki działania.

Kolejne trzy przeszkody wpływają na jakość wdrażania zmiany.

Nieefektywne zespoły zarządzające nie poświęcają czasu na dyskusje dotyczące różnic w postrzeganiu strategii i wizji zmiany. W efekcie taki zespół nie jest w stanie zapewnić właściwej koordynacji procesu zmian i zdecydować się na podzielenie się odpowiedzialnością za zmianę z szerszą grupą menedżerów i pracowników. Ponieważ wdrożenie zmian strategicznych wymaga koordynacji działań w poszczególnych departamentach i biznesach firmy, to rosnące bariery blokują implementację. Brak otwartości i możliwości uczciwego przedyskutowania przez podwładnych z przełożonymi kwestii cichych zabójców, powoduje, że kadra zarządzająca nie identyfikuje powstających barier. W efekcie pojawienie się cichych zabójców ujawnia wszystkie niedostatki firmy w obszarach: koordynacji, zaangażowania, przywództwa, komunikacji, zarządzania konfliktem oraz uczenia się.

Jak zneutralizować cichych zabójców?

Środkiem pomagającym na przezwyciężenie opisanych powyżej sześciu barier blokujących zmiany jest proces Zwinnego Zarządzania Zmianą, wykorzystujący mechanizm uczenia się organizacji.

Przykładowy proces eliminowania cichych zabójców może obejmować następujące elementy:

• Zespół sformułowany spośród członków wyższej kadry menedżerskiej oraz innych osób objętych bezpośrednio zmianą (menedżerów różnych szczebli, specjalistów i pracowników liniowych) wyznacza kierunki działań – cele strategiczne zmiany, jakie mają być osiągnięte. Plan strategiczny może być ujęty w formę Kanwy Zmiany,
• Powołany zespół agentów zmian wypracowuje zasady udzielania informacji zwrotnej wewnątrz zespołu tak, aby prowadzone później retrospektywy były efektywne. Zasady te i ich stosowanie w praktyce zależą w dużym stopniu od kultury organizacyjnej firmy,
• Powołany zespół agentów zmian poszukuje informacji zwrotnych od pracowników, prezentując im założenia zmiany, aby dowiedzieć się, co może przeszkodzić, a co ułatwić osiągnięcie wyznaczonych celów zmiany i działanie w zgodzie z wartościami,
• Zespół agentów zmiany odbywa regularne spotkania – retrospektywy, dotyczące skuteczności działań zespołu. W spotkaniach tych mogą uczestniczyć konsultanci zewnętrzni,
• Informacje zwrotne uzyskane od odbiorców zmiany, wnioski z retrospektywy oraz diagnoza sytuacji (czyli Wgląd) są podstawą do planowania Opcji działań,
• Różnice w postrzeganiu zmian przez agentów i odbiorców zmiany są dyskutowane i rozwiązywane, a proponowane działania są komunikowane i wdrażane,
• Agenci zmiany spotykają się cyklicznie w ramach procesu Zwinnego Zarządzania Zmianą (Wgląd – Opcje działań – Eksperymenty), omawiając postęp zmian, i dokonują rewizji sposobu wdrażania zmian.

Oprócz przygotowania procesu uczenia się kluczowe znaczenie ma jeszcze jeden czynnik: Prezes lub dyrektor generalny firmy musi być prawdziwym przywódcą procesu zmiany, który nie obawia się zaprosić innych do współprzewodzenia zmianie. Obejmuje to również wypracowanie równowagi pomiędzy używaniem autorytetu do wsparcia zmiany i umiejętnością usunięcia się w cień, aby pozwolić działać innym. To właśnie menedżerowie najwyższego szczebla są odpowiedzialni za doprowadzenie do jak najlepszej koordynacji działań oraz przeprowadzenie autodiagnozy kompetencji zarządu, pod kątem zmierzenia się z czyhającymi cichymi zabójcami.
 

[1] M. Beer: How to Develop an Organization Capable of Sustained High Performance: Embrace the Drive for Results-Capability Development Paradox, „Organizational Dynamics” 2001 nr 4.

Foto: Nrico –  licencja CC

Udostępnij na: