Jak zwinnie zarządzać firmą w koronakryzysie (i po nim)?

Zastanawiacie się, jak radzą sobie „turkusowe” lub „zwinne” organizacje w czasie pandemii? Czy menedżerowie zmienili podejście do zarządzania?

Organizacje i ich przywódcy mogą posiadać swój ulubiony styl kierowania zespołem lub całą organizacją. Należy jednak pamiętać, że nie istnieje jeden uniwersalny, skuteczny styl przywództwa, niezależny od sytuacji.

Od przywództwa autokratycznego do „turkusu”

Przez lata pojawiały się nowe teorie przywództwa, które określały rolę lidera w organizacji. Czasem miał być to biorący na siebie odpowiedzialność za całą firmę autokrata, czasem wizjoner, wyznaczający kierunek. Mógł to być przywódca-facylitator, ułatwiający pracownikom wypełnianie zadań albo wręcz przywódca „turkusowy”, który zrzeka się swoich uprawnień na rzecz samoorganizujących się zespołów.

Jeżeli nastąpił kryzys, taki jak pandemia koronawirusa, to można sobie wyobrazić, że silny przywódca „bierze byka za rogi”. A jak radzi sobie „turkus”? Czy długotrwałe dochodzenie do porozumienia i podejmowanie decyzji na zasadzie konsensusu się sprawdza?

Zwinna zmiana stylu przywództwa

Jeżeli organizacja jest „naprawdę zwinna”, to zdaje sobie sprawę, że dostosowanie się do sytuacji jest jedną z podstawowych zasad zwinności. Można powiedzieć, że trzymanie się jednego stylu przywództwa lub tylko „miękkiego” podejścia do zarządzania jest mało zwinne.

Skąd mamy wiedzieć, czy zmieniać styl przywództwa? Metoda Lorsch’a

J. W. Lorsch zauważył, że czasami menedżerowie niewłaściwie posługują się taktykami radzenia sobie z reakcjami wobec zmian, ponieważ nie uświadamiają sobie ich możliwości i ograniczeń lub powielają te taktyki, które „zawsze się sprawdzały”. Zdarza się, że stosują wybraną taktykę (grupę taktyk), niezależnie od sytuacji.

Lorsch opracował metodę, która zawiera wskazówki dla przywódców, którzy podejmują się wprowadzania zmiana w organizacji[1]. Uważam, że ta metoda może być pomocna do wyboru stylu przywództwa w czasie kryzysu.

Opcje postępowania układają się wzdłuż pewnego kontinuum. Im bardziej na prawo wzdłuż osi z znajduje się dana opcja, tym częściej korzysta się z taktyk twardych przy wdrażaniu zmian / zarządzaniu, a liderzy biorą na siebie osobistą odpowiedzialność za rezultat działań. Im bardziej na lewo – rośnie rola taktyk miękkich, a odpowiedzialność za osiągnięcie stanu docelowego przejmuje zespół pracowników.

Jak korzystać z metody Lorsch’a?

W celu przeprowadzenia wyboru właściwego podejścia przeanalizuj następujące atrybuty sytuacji, który wymaga Twojego działania:

1.        Czas. Gdy konieczne jest szybkie podjęcie działań, to może to wymagać twardszych metod. Kiedy mamy więcej czasu, to warto uwzględnić korzyści motywacyjne i rozwojowe wynikające ze stosowania przekonywania i włączania do współtworzenia.

2.        Wielkość i typ oczekiwanego oporu. Im większy jest oczekiwany opór wobec podejmowanych działań (zmian), przy niezmienionych pozostałych parametrach, tym bardziej zasadne jest przesuwanie się na lewo skali i wykorzystanie partycypacji oraz innych miękkich taktyk zmniejszających opór.

3.        Pozycja liderów wobec oponentów. Im większą władzą dysponuje lider, im większym cieszy się autorytetem i zaufaniem pracowników, tym większe są szanse na przesunięcie się ku prawemu krańcowi skali i dekretowanie sposobu działania. Gdy ktoś jest darzony wielkim zaufaniem, to może on poprosić o zrobienie czegoś i ludzie wykonają to bez potrzeby przekonywania.

Pamiętaj jednak, że jeśli zaczniesz nadużywać twardych metod, to zaufanie do Ciebie spadnie i dalsze korzystanie z takich metod stanie się coraz trudniejsze.

4.        Umiejscowienie danych, zasobów potrzebnych do projektowania zmiany i energii niezbędnej do jej wdrożenia. Im bardziej liderzy spodziewają się, że będą potrzebowali od innych pracowników zarówno informacji, jak i ich szerokiego współdziałania, tym silniejsza jest potrzeba przesunięcia się na lewo.

5.        Stawka wchodząca w grę. Im wyższe jest krótkookresowe ryzyko poniesienia strat i im większe zagrożenie dla istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa, tym silniejsza będzie potrzeba przesunięcia na prawo.

Wnioski na czas kryzysu

1. Jeżeli weźmiemy pod uwagę czynniki determinujące działania przywódcy w czasie kryzysu to, spoglądając na koncepcję Lorsch’a, na pierwsze miejsce wysuwają się Czas oraz Stawka. Czasu na podejmowanie decyzji i jej wdrażanie jest zazwyczaj niewiele, a stawka (przetrwanie firmy, zdrowie pracowników itp.) jest wysoka. Taki zestaw sugeruje sięganie po taktyki „twardsze”.
2. Co może sprzyjać przywódcy? Jego „charyzma” przełożona na wiarygodność i zaufanie. Przywódca obdarzony zaufaniem może wdrażać szybkie działania w czasie kryzysu, nie tłumacząc wszystkich przesłanek i zawiłości związanych z daną decyzją. Może to zrobić, bo pracownicy mu wierzą.
3. Ważne jest, aby powrócić do szerokiej gamy metod zarządzania, kiedy kryzys już minie. „Skończyłeś gasić pożar – odstaw wiadro!” (to zalecenie przeczytałem w tekście, jaki napisał Roman Wendt).

Więcej o koncepcji Lorsch’a znajdziesz w naszej Bazie Wiedzy i w książce „Zwinnologia. Innowacyjne podejście do zarządzania zmianą”.

[1] J. W. Lorsch, Managing Change, [w:] P. R. Lawrence, L. B. Barnes and J. W. Lorsch (red.), Organizational Behavior and Administration: Cases and Readings, Richard D. Irwin, Homewood 1976, s. 676-678.

Udostępnij na: