fbpx
Categories: narzędzie

 

Model doboru taktyki wg. Lorsch’a

Czasami menedżerowie niewłaściwie posługują się taktykami radzenia sobie z reakcjami wobec zmian  (zobacz: 6 taktyk radzenia sobie z reakcjami), ponieważ nie uświadamiają sobie ich możliwości i ograniczeń lub powielają te taktyki, które „zawsze się sprawdzały”. Zdarza się, że stosują wybraną taktykę (grupę taktyk), niezależnie od sytuacji. Czasami taktyki nie są spójne z przyjętą strategią wdrażania zmian lub kulturą organizacji. Jak zatem dobierać poznane taktyki zmian?

Wskazówką może być metoda opisana przez J. W. Lorscha[1], a udoskonalona w trakcie wdrożeń wspieranych przez konsultantów Szkoły Zarządzania Zmianą. Jej idea jest przedstawiona na rysunku poniżej.

Źródło: opracowanie własne.

Opcje strategiczne dostępne menedżerom przy radzeniu sobie z oporem układają się wzdłuż pewnego kontinuum. Na lewym krańcu kontinuum strategia zakłada wolniejsze tempo zmian, brak jasno sprecyzowanego planu (raczej wizję zmian) oraz zaangażowanie większej ilości pracowników poza liderami zmian.  Po prawej stronie strategia nakazuje szybkie wdrażanie zmian, z dokładnym planem działania. Ten typ strategii zakłada łamanie wszelkiego oporu, co oznacza – w skrajnym przypadku – stosowanie taktyki przymusu.

Im bardziej na prawo wzdłuż osi z znajduje się dana opcja strategiczna, tym częściej korzysta się z taktyk twardych (np. przymusu) przy wdrażaniu zmian, im bardziej na lewo – rośnie rola taktyk miękkich (np. partycypacji).

 

WARTOŚĆ DLA ORGANIZACJI

Sytuacja wdrażania zmiany charakteryzuje się tym, że wśród ludzi, na których zmiana ma wpływ może pojawiać się silna reakcja na zmianę. Może to być zaangażowanie w zmiany lub opór wobec nich. Jeżeli w wyniku tych reakcji zmiana zmierza w kierunku określonego celu to poprzez rozpatrzenie potencjalnych kategorii działań z uwzględnieniem wskazanych powyżej wymiarów możemy lepiej dostosować swoje działania do możliwości wynikających z sytuacji.

SCENARIUSZ

W celu przeprowadzenia doboru właściwej taktyki przeanalizuj następujące atrybuty procesu zmiany, który wymaga Twojego działania:

  1. Czas. Gdy konieczne jest szybkie przeprowadzenie zmiany to może to wymagać twardszych metod, w przeciwnym przypadku mamy większą swobodę i powinniśmy uwzględnić korzyści motywacyjne i rozwojowe wynikające ze stosowania przekonywania i włączania do współtworzenia.
  2. Wielkość i typ oczekiwanego oporu. Im większy jest oczekiwany opór wobec zmian, przy niezmienionych pozostałych parametrach, tym bardziej zasadne jest przesuwanie się na lewo skali i wykorzystanie partycypacji oraz innych miękkich taktyk zmniejszających opór.
  3. Pozycja liderów zmian wobec oponentów. Im większą władzą dysponuje lider zmian, im większym cieszy się autorytetem i zaufaniem pracowników, tym większe są szanse na przesunięcie się ku prawemu krańcowi skali i dekretowanie zmian. Gdy ktoś jest darzony wielkim zaufaniem to może on poprosić o zrobienie czegoś i ludzie wykonają to bez potrzeby przekonywania. Pamiętaj jednak, że jeśli zaczniesz nadużywać twardych metod to zaufanie do Ciebie spadnie i dalsze korzystanie z takich metod stanie się co raz trudniejsze.
  4. Umiejscowienie danych, zasobów potrzebnych do projektowania zmiany i energii niezbędnej do jej wdrożenia. Im bardziej liderzy zmian spodziewają się, że będą potrzebowali od innych pracowników zarówno informacji, jak i ich współdziałania, tym silniejsza jest potrzeba przesunięcia się na lewo.
  5. Stawka wchodząca w grę. Im wyższe jest krótkookresowe ryzyko poniesienia strat i im większe zagrożenie dla istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa, tym silniejsza będzie potrzeba przesunięcia na prawo.

 

 

 

Poniższy diagram pomoże CI ocenić  sytuację i dokonać wyboru właściwej taktyki.

Źródło: opracowanie własne

Pamiętaj jednak, że zawsze możesz zmienić taktykę w trakcie procesu wdrażania zmiany. Znamy przypadki, gdy liderzy przechodzili od komunikacji do przymusu lub odwrotnie.

PRZYCZYNY STOSOWANIA

Dzięki temu modelowi zyskujesz narzędzie do analizy sytuacji. Nie daje ono jednoznacznej wytycznej, zwłaszcza w sytuacjach gdy analiza względem każdego z wymiarów daje przeciwstawne zalecenia, jednakże powoduje świadome zastanowienie  i powoduje uwzględnienie przy podejmowaniu decyzji wszystkich dostępnych taktyk.

 

REZULTATY

Wynikiem przeprowadzonej analizy jest wykres pokazujący siłę poszczególnych cech sytuacji co umożliwia ustalenie najlepszej w tej sytuacji taktyki. Na takiej podstawie można świadomie wybrać sposób działania.

 

PUŁAPKI

Podstawowa pułapki występuje, gdy analiza jest pobieżna ze względu na silne przekonanie o jednej właściwej taktyce lub w wyniku zbyt płytkiego zebrania wglądu odnośnie sytuacji.

 

ODMIANY

6 taktyk radzenia sobie z reakcjami opisanymi osobno.

ŹRÓDŁO

  1. W. Lorsch, Managing Change, [w:] P. R. Lawrence, L. B. Barnes and J. W. Lorsch (red.), Organizational Behavior and Administration: Cases and Readings, Richard D. Irwin, Homewood 1976, s. 676-678.

 

[1] J. W. Lorsch, Managing Change, [w:] P. R. Lawrence, L. B. Barnes and J. W. Lorsch (red.), Organizational Behavior and Administration: Cases and Readings, Richard D. Irwin, Homewood 1976, s. 676-678.

Jeżeli chcesz pobrać wersję elektroniczną i już uzyskałeś hasło do Bazy wiedzy wpisz je poniżej, w przeciwnym przypadku możesz się  zarejestrować tutaj

Udostępnij na: