Polscy menedżerowie stoją przed wyborem: zmienić podejście do zarządzania zmianą albo pogodzić się z porażkami.
Wyniki badań prowadzonych w polskich przedsiębiorstwach, obserwacje prowadzone w firmach i tendencje światowe wskazują, że zwinne zarządzanie projektami, w tym zwinne zarządzanie zmianą, to koncepcja, która sprawdza się lepiej niż tradycyjne sposoby zarządzania projektami. Przyszła już pora, kiedy ta koncepcja powinna zagościć w polskich firmach. Niech liderzy zarządzania skorzystają, a maruderzy – niech mają pretensje do samych siebie – ja ostrzegam i namawiam!
Kiedyś śmieszyły mnie zawołania „zmieniaj się albo giń!” albo pozostawiałem je guru zarządzania. Dzisiaj sam zwracam się z apelem do polskiego menedżera: bądź zwinny albo giń!
Nadszedł czas zwinnego zarządzania zmianą, w ramach którego niewielki zespół projektowy wdraża zmianę budując zaangażowanie pracowników organizacji, począwszy od pierwszego etapu projektu.
Zwinny zespół projektowy rozpoczyna projekt od dokonania Wglądu – oceny sytuacji w firmie oraz gotowości do zmian. Już na tym etapie poszukuje zwolenników zmian i angażuje ich w prace przygotowawcze. Następnie przygotowuje Opcje możliwych działań, zmierzających do realizacji celów zmiany, i wybiera elementy o odpowiednim stosunku wartości dla organizacji i kosztu działania. Działania wdrażane są na krótkich etapach zwanych Eksperymentami (nazwa eksperyment nawiązuje do stawiania hipotezy dotyczącej rozwiązania problemu przez wybrane działanie i sposobu pomiaru wyników). Po zakończeniu eksperymentu zespół omawia jego wyniki z klientami wewnętrznymi, zbierając informacje zwrotne, oraz dokonuje oceny eksperymentu w nawiązaniu do postawionej hipotezy. Uważnie monitoruje osiągnięcia i niepowodzenia oraz poziom satysfakcji odbiorców zmiany, zazwyczaj poddając ocenie postępy wdrożenia każdego dnia pracy podczas krótkich, odbywanych na stojąco spotkań roboczych oraz dłuższych spotkań odbywanych raz na tydzień (co dwa tygodnie). Po zakończeniu cyklu wybiera kolejne działanie do wdrożenia oraz dokonuje ewentualnej korekty planu wdrożenia.
Jak pokazują wyniki przeprowadzonego przez Szkołę Zarządzania Zmianą Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą, w którym przeanalizowano ponad 200 firm, ponad 25% projektów zmian zakończyło się z opóźnieniem, co trzecia zmiana zakończyła się przekroczeniem budżetu, a mniej niż 30% wdrażanych zmian osiągnęło w pełni zakładane cele. Rezultaty te wykazują, że dotychczasowe, klasyczne metody oraz modele zarządzania zmianą wyczerpują swój potencjał efektywności i konieczne jest zastosowanie nowego, zwinnego podejścia do zarządzania zmianą.
Jeff Sutherland, autor książki „Scrum. Czyli jak robić dwa razy więcej dwa razy szybciej” i twórca metodyki Scrum (zaliczanej do metodyk zwinnych) ostrzega przed nieefektywnymi metodami zarządzania projektami:
Firmy prowadzące badania i analizy, takie jak: Gartner, Forrester Research i Standish Group, mówią obecnie, że dawny styl pracy jest przestarzały. W kurczowo trzymających się sprawdzonych, choć niedziałających idei, opartych na poleceniach i kontroli, próby narzucania sztywnej przewidywalności są po prostu skazane na niepowodzenie.
Podobne wnioski wyciąga Darrell Rigby, który w artykule Dwa cyfrowe mity, które zwodzą kierownictwa firm, opublikowanym na łamach Harvard Business Review, stwierdza:
W większości sytuacji, jak pokazują badania, metoda zwinnego działania sprawdza się lepiej niż tradycyjne sposoby zarządzania projektami. Jest szybsza. Mniej podatna na katastrofalne błędy. Zwiększa zadowolenie i zaangażowanie, co nie jest błahą sprawą w czasach nieustannej wojny o talenty. Zapewnia lepsze wyniki biznesowe, szczególnie w niezwykle dynamicznych branżach.
Biorąc pod uwagę rezultaty badań, menedżer powinien uzupełnić swoje kompetencje w zarządzaniu zmianą o praktyki zwinne.
Większość menedżerów wyższego i średniego szczebla, z którymi rozmawiam, doskonale rozumie, że szybkość zmian i nieprzewidywalność otoczenia firmy, wpływa na cały ich biznes, ale jednocześnie ulega dwóm mitom klasycznego zarządzania projektem zmiany – mitowi kontroli i przewidywalności. Dopiero głębsza refleksja pozwala im na pogodzenie się z rzeczywistością, w której kontrola projektu zmiany sprowadza się do korygowania na bieżąco planu, a nie na ścisłym trzymaniu się raz ustalonej „mapy drogowej”.
Menedżerowie dzielą się też swoimi wątpliwościami dotyczącymi budowy zaangażowania pracowników w zmianę. Ostatnio jeden z menedżerów projektu opowiedział mi następującą historię dotyczącą realizacji niewielkiej zmiany:
Jeden z menedżerów liniowych stwierdził, że hala, w której pracuje wymaga odświeżenia, bo stara farba nie wygląda już dobrze. Przy okazji postanowił dokonać zmiany kolorystyki hali w taki sposób, aby pobudzała ona do pracy i emanowała radością. Wybrał nowy kolor ścian, zatwierdził budżet remontu i przeprowadził go zgodnie z harmonogramem. Ku jego zaskoczeniu, pracownikom nie spodobała się zmiana dotychczasowego koloru niebiesko-szarego na różowy.
Nawet przy niewielkich usprawnieniach, warto stosować zwinne podejście i poszukiwać informacji zwrotnej oraz angażować pracowników w działania. W innym przypadku „twarde” cele projektu zostaną osiągnięte, tylko adresaci zmiany będą niezadowoleni.
O przewadze podejścia zwinnego wiedzą już menedżerowie firm, nie tylko z branży IT. Jak pisze D. Rigby, we wspomnianym wyżej artykule, „firmy spoza branży informatycznej często przekonują się, że metodologia zwinnej pracy nie jest im zupełnie obca – ich działy IT od dawna ją już stosują”. Podaje też przykłady zastosowania tej koncepcji przez stację National Public Radio (NPR) oraz serwis Spotify.
A J. Sutherland, w cytowanej powyżej książce, dodaje:
(…) gdy konkurencja korzysta z metody Scrum, różnica jest zbyt wielka. Firmy oferujące kapitał inwestycyjny, takie jak OpenView Venture Partners w Bostonie, w której jestem doradcą, twierdzą, że Scrum oferuje taką przewagę konkurencyjną, że grzechem byłoby z niej nie skorzystać. Nie mówią tego dobroduszne osoby o niesprecyzowanych poglądach; to bystrzy ludzie finansów, którzy twierdzą po prostu: „Wyniki są bezdyskusyjne. Firmy mają dwa wyjścia: zmianę lub śmierć”.
Metody zwinne są obecne w zarządzaniu projektami od kilku lat i stają się ważnym elementem zarządzania projektami. Jeden ze światowych autorytetów w dziedzinie zarządzania projektami J. LeRoy Ward już na początku 2012 roku umiejscowił zwinne zarządzanie projektami wśród 10 najważniejszych trendów w obszarze Project Management. Wskazał na coraz większe zastosowanie podejść zwinnych, iteracyjnych, związane z kryzysem tradycyjnego podejścia planowego oraz ich integrację z tradycyjnym podejściem kaskadowym.
Bardziej stanowczo wypowiada się J. Sutherland:
Gdy tylko ludzie angażują się w złożoną, kreatywną pracę – nieważne, czy próbując wysłać rakietę w kosmos, zrobić lepszy wyłącznik światła czy złapać kryminalistę – tradycyjne metody zarządzania po prostu się rozpadają. (…)
Nie musi tak być. Naprawdę nie. Tylko dlatego, że każdy zawsze mówi, że w taki sposób pracuje cały świat, nie oznacza, że wszyscy mają rację. Istnieje inny sposób wykonywania zadań. Inna metoda pracy.
Scrum, op. cit. (Kindle Locations 556-558; 579-580). Wydawnictwo Naukowe PWN
Koncepcja zwinnego zarządzania, która obejmuje metodę scrum, metodologię lean oraz kanban, od dawna cieszy się popularnością wśród producentów oprogramowania. Stosują ją również innowacyjne firmy i korporacje spoza branży IT. W Polsce, mimo że popularność tej koncepcji rośnie z dnia na dzień, mało kto spoza branży informatycznej lub działu IT w firmie, tak naprawdę wie, na czym ona polega. A jeszcze mniej menedżerów decyduje się na jej wykorzystanie w zarządzaniu projektami zmian.
A przecież, kiedy stoi przed Tobą wyzwanie dotyczące:
nie musisz tworzyć wielkiego planu i zastanawiać się, jak wprowadzone zmiany przyjmą inni. Możesz zastosować zwinne podejście do zarządzania zmianą i zwiększyć szanse sukcesu. Możesz też tego nie robić i…
Foto w nagłówku: flickr.com, Paul Downey, Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0)
Szkoła Zarządzania Zmianą
Ul. Pilata 12/2
51-605 Wrocław
Tel. 602 605 952
E-mail: kontakt@zmiana.edu.pl
