Dwa nastawienia do zarządzania zmianą, czyli obsesja talentu

Wyobrażenia menedżerów o sobie wywierają ogromny wpływ na to, jak wygląda ich zarządzanie firmą, a nawet całe życie. To wyobrażenie – czy jak pisze Carol Dweck – nastawienie może zdecydować o tym, czy jako menedżer osiągniesz to, co zamierzasz, a w życiu – zdobędziesz to, co ma dla ciebie prawdziwą wartość. W dodatku dwa podstawowe nastawienia mogą zdecydować, czy wdrożysz z powodzeniem zaplanowane zmiany.

Dwa nastawienia w świetle nowej psychologii sukcesu

W książce „Nowa psychologia sukcesu”, profesor Carol Dweck opisuje dwa nastawienia, jakie w istotnym stopniu wpływają na ludzkie postępowanie i jego rezultaty.

Pierwsze z nich to nastawienie na trwałość – przekonanie, że nasze cechy są ustalone raz na zawsze. Jeśli każdy od urodzenia ma określony iloraz inteligencji, zdolności przywódcze czy negocjacyjne, to lepiej, żeby jak najszybciej udowodnił, że posiada te cechy w odpowiednim stopniu. Z takiego nastawienia wynika potrzeba udowadniania własnej wartości – w szkole, w pracy i w relacjach międzyludzkich. Ludzie nastawieni na trwałość w każdej sytuacji muszą potwierdzać swoją sprawność umysłową albo pozytywne cechy charakteru. Każda sytuacja osobista i zawodowa podlega ocenie – opanowuje nas swoista obsesja talentu: „Czy zabłysnę, czy wyjdę na głupka? Czy potwierdzę swój talent przywódcy? Czy jestem mistrzem czy nieudacznikiem?”.

Istnieje też nastawienie na rozwój, zgodnie z którym twoje cechy nie są darami, jakie otrzymałeś od losu. W tym nastawieniu twój „układ kart” to po prostu punkt wyjścia do dalszego rozwoju. To nastawienie opiera się na przekonaniu, że podstawowe cechy można rozwijać przez pracę. Czy zgodnie z tym nastawieniem każdy z nas może stać się Mozartem lub Banachem? Nie, odpowiada profesor Dweck, ale ludzie nastawieni na rozwój „są jednak przekonani, że pełny potencjał jednostki jest nieznany (i niemożliwy do poznania) i że nie da się przewidzieć, ile każdy z nas zdoła osiągnąć po wielu latach nauki i pełnej entuzjazmu pracy”.

Co z koncepcji dwóch nastawień wynika dla menedżerów?

Prześledźmy, jak menedżerowie o różnych nastawieniach zachowają się w sytuacji zmiany.

Ci, którzy wyznają nastawienie na trwałość pomyślą: „Jeśli mam talent do zarządzania, a w szczególności do zarządzania zmianą, będzie mi dobrze szło; a jeśli nie mam, to nie”. W związku z tym menedżerowie o takim nastawieniu nie skorzystają z przydatnych strategii, jakie mogłyby im pomóc. Po prostu podejdą do zmiany w taki sposób, jak dotychczas, i będą liczyli, że wszystko pójdzie dobrze. Dodatkowo, jeśli wcześniej wdrażali zmiany z powodzenie, to umocni to ich przekonanie o talencie w obszarze zarządzania zmianą i zniechęci do poszukiwania nowych dróg.

Kiedy wkroczymy w świat przywódców z nastawieniem na rozwój, wszystko się zmienia. Liderzy nastawieni na rozwój wierzą w ludzki potencjał i możliwość doskonalenia kompetencji – zarówno swoich, jak i innych ludzi. Zatem zamiast wykorzystywać zmianę jako narzędzie do potwierdzenia wielkości i talentu szefa, skorzystają z okazji do rozwoju własnego i wszystkich pracowników, sięgając po nowe metody i narzędzia zarządzania zmianą. Nawet, jeśli na drodze do realizacji celu poniosą porażki, to nie odbiorą tego jako znaku, „że się nie nadają”, ale potraktują jako sygnał do dalszej ciężkiej pracy.

Przeglądając rezultaty II Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą, warto zadać sobie pytanie, jak wiele sukcesów zmian było wynikiem nastawienia na rozwój, a jaka część porażek we wdrażaniu zmian łączyła się z nastawieniem na trwałość reprezentowanym przez osoby kierujące zmianami.

Foto: flickr.com, Success, Andrew Scott, (CC BY-NC-ND 2.0)

Udostępnij na: