W poprzednim artykule dosyć wyraźnie stwierdziłem, że zwinność jest sposobem na przetrwanie i zwiększenie szansy na sukces zmiany. Czas zastanowić się, czym jest takie zwinne działanie i w jaki sposób możemy się tego nauczyć?
Po pierwsze takie podejście umożliwia utrzymanie balansu pomiędzy dwoma przeciwstawnymi tendencjami: szczegółowego planowania drogi do celu i reagowania na zmiany w otoczeniu i wewnątrz organizacji. Zbyt szczegółowy plan wywołuje tendencję do kurczowego trzymania się go i powoduje dodatkowe napięcia i stres, gdy nie wszystko uda się zrealizować zgodnie z założeniami. Dodatkowo opracowanie takiego planu jest bardzo czaso i pracochłonne. Wymaga przemyślenia wszystkich kroków, dostrzeżenia wszelkich zagrożeń i zidentyfikowania wszystkich zasobów jakie na drodze do celu będą nam potrzebne.
W świecie programowania zostało to dostrzeżone i zrealizowało się w nowych metodykach tworzenia oprogramowania, które określa się jako AGILE, czyli ZWINNE. Metody te akceptują jeden zasadniczy fakt: Gdy tworzy się coś nowego, nie do końca można przewidzieć i zebrać informacje, jak to będzie docelowo wyglądać i jak będzie działać. Ze zmianą jest tak samo! Wiesz dlaczego chcesz osiągnąć cel, masz wyobrażenie co on oznacza dla Ciebie, Twojej organizacji a może i otoczenia, ale kiedy już go osiągniesz to może się okazać, że nie jest dokładnie taki jak myślałeś.
Biblijna podróż do Ziemi Obiecanej stanowi doskonały przykład takiej sytuacji. Przecież na końcu drogi nie było rzek mlekiem i miodem płynących, a jednak sama podróż i jej finał miały głęboki sens i były warte wszelkich podejmowanych wysiłków.
Po drugie zwinne podejście zastosowane w praktyce powoduje, że przedsiębiorstwo staje się organizacją uczącą się! W każdym momencie rozważamy potencjalne możliwości działania, stawiamy hipotezy, próbujemy ograniczyć opcje i zawsze sprawdzamy kilka możliwości. Ostatnio usłyszałem stwierdzenie, które mocno zapadło mi w pamięć. “Wolność zaczyna się dopiero od trzech możliwości”. Dlatego wybierzmy co najmniej 3 opcje i każdą z nich sprawdźmy. Dopiero na podstawie tak przeprowadzonego eksperymentu wybieramy to co najbardziej zbliża nas do celu i planujemy kolejny fragment drogi.
Kolejnym powodem jest to, że w zwinnym, dynamicznym podejściu wykorzystywane są wnioski wynikające z psychologicznej teorii zmiany Virginii Satir. Otóż w czasie procesu zmiany, każdy człowiek przechodzi przez fazy oporu, chaosu, pojawiania się pomysłów i ich wbudowywania w nowe status quo. Proponowane podejście kanalizuje fazę chaosu i pojawiania się zmian, akceptuje je i włącza w normalny tryb postępowania i zarządzania.
W świecie, gdzie tylko zmiana jest pewna a ich ilość jest ogromna, sukces przyniesie tylko taki system zarządzania, który opiera się na przywództwie, które oddaje wiele decyzji ludziom, którzy są bliżej zmiany, i którzy dzięki wewnętrznej motywacji stają się samodzielni i nie wymagają nadzoru. Podobny trend występuje w armiach świata, które na polu bitwy wielokrotnie doświadczyły tego, że najlepszy nawet “plan przetrwa tylko do pierwszego kontaktu z wrogiem” (feldmarszałek von Moltke).
Jak więc radzą sobie z tym wojskowi?
Otóż, pojawiła się idea “Commander’s Intent”, polegająca na tym, że oprócz podawania podwładnym szczegółowego planu działań, dowódca podaje też swoją intencję, która w skrócony sposób wyjaśnia jaki jest cel tych działań. Podobnie muszą w dzisiejszych czasach działać organizacje, bowiem liczba i szybkość zachodzenia zmian uniemożliwia centralizację systemu podejmowania decyzji.
Najlepszym rozwiązaniem jest taka organizacja, gdzie lider określa cel, a spośród pracowników w sposób emergentny tworzy się zespół, którego członkowie są zainteresowani tematem i działają z pobudek wewnętrznych. Stworzenie takiej organizacji wymaga nowych stylów przywództwa. Takich, które są w stanie jasno i klarownie nazywać cele strategiczne, a jednocześnie pozwalają na to, by ich realizacja odbywała się w zespołach o bardzo wysokim poziomie autonomii. Czy takie zespoły istnieją? Czy potrafią wypracować jakąś wartość? Przykłady powstania Wikipedii, czy systemu Linux pokazują, jak dzięki zaangażowaniu wewnętrznie zmotywowanych jednostek, dla których cel ich działania ma większy sens, możliwe jest samoorganizowanie się zespołów i pojawianie się w nich naturalnych liderów. Zwinne zarządzanie zmianą z definicji wymaga takiego właśnie stylu przywództwa.
Jeśli na tym etapie zgadzamy się już, że współczesne zarządzanie zmianą wymaga nowego paradygmatu działania, to logicznym wnioskiem jest, że potrzebne do tego będą nowe kompetencje. Część z nich w sposób oczywisty wynika z powyższego uzasadnienia tego, że potrzebna jest zmiana w sposobie zarządzania zmianą. Gwoli przejrzystości wymienię te kompetencje, które moim zdaniem są najbardziej krytyczne, bądź takie, co do których, moim zdaniem, występuje najgłębsza luka kompetencyjna:
Wiemy już jakie umiejętności trzeba nabyć, aby zacząć stosować zwinne zarządzanie zmianą. Znając ten cel możemy ułożyć program szkoleniowy, który pozwoli nam go osiągnąć. Idealnie, możemy wybrać szkołę, która swój cały program zaprojektowała tak, aby po jej zakończeniu nabyć wszystkie wymienione wyżej kompetencje.
Foto: flickr.com, Ina Macallan, Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0)
Szkoła Zarządzania Zmianą
Ul. Pilata 12/2
51-605 Wrocław
Tel. 602 605 952
E-mail: kontakt@zmiana.edu.pl
