Cztery wzajemnie powiązane elementy powodują, że menedżerowie powinni zachowywać czujność i doskonalić kompetencje zarządzania zmianą. Obserwacje i badania prowadzone w firmach wskazują, że w dzisiejszych czasach na szczególną uwagę zasługują: 1) burzliwe rynki, 2) nowe reguły konkurencji, 3) nowe elementy strategii oraz 4) zmiana jako stały element rzeczywistości.
Częste zmiany przyzwyczajeń klientów i ich zachowań wpływają w znacznym stopniu na rynek.
Klient czasów Internetu i technologii mobilnych uzyskuje łatwy dostęp do informacji i łatwość porównywania ofert różnych produktów oraz dostawców, zarówno sklepów tradycyjnych, jak i internetowych. Ponadto łatwiejsze staje się składanie, pozyskiwanie i negocjowanie zamówień.
Rewolucji technologicznej towarzyszą nowe trendy w stylach życia klientów i pojawiające się w związku z tym nowe potrzeby i oczekiwania. Dodatkowo trendy te mogą równie szybko zanikać, tak jak się niespodziewanie pojawiły, powodując, że dostrzeżona przez firmę szansa rynkowa związana z zaspokojeniem potrzeb klientów, może łatwo zamienić się w zagrożenie dla firmy.
Dwie potężne siły – globalizacja i technologia – sprawiają, że gospodarki poszczególnych krajów są ze sobą ściśle powiązane i wzajemnie zależne, a przepływ informacji biznesowych odbywa się z prędkością błyskawicy. W związku z tym, nagłe wydarzenie lub zmiana w odległym zakątku naszego globu – upadek banku, krach na giełdzie lub na rynku nieruchomości, czy atak terrorystyczny, albo wzmocnienie lub osłabienie waluty – rozprzestrzenia się na gospodarki innych krajów i powoduje turbulencje, pod wpływem których cały system dryfuje w zupełnie nieprzewidywalnym kierunku.
W takich warunkach rynek staje się trudny do przewidzenia, a zmiany trendów rynkowych i turbulencje wymuszają przyjęcie nowych reguł gry rynkowej.
W książce zatytułowanej Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, P. Kotler i J. A. Caslione zauważają, że „w dobie turbulencji sytuacja konkurencyjna ulega zmianie i dominują nie tradycyjni powolni gracze, którzy starają się bronić swoich pozycji, lecz rzutcy napastnicy ze strategiami ukierunkowanymi na dokonanie przełomu i wyparcie branżowych liderów”.
Ponieważ cykl życia produktów ulega ciągłemu skracaniu (zauważcie szybko zmieniające się numerki przy wersjach iphona czy Samsunga Galaxy), do osiągnięcia trwałego sukcesu rynkowego nie wystarcza już dobry produkt, ani nawet wsparcie w postaci atrakcyjnej ceny.
Dodatkowo nasila się walka konkurencyjna między poszczególnymi aktorami na rynku. Nie tylko firmy walczące o pozostanie na rynku muszą wprowadzać zmiany. W klasycznej już dziś książce Poszukiwanie doskonałości w biznesie, T. J. Peters i R. H. Waterman podpowiadają, że „firmy innowacyjne na ogół nie tylko odnoszą sukcesy w produkcji cieszących się popytem nowych produktów, ale też zawsze reagują bardzo twórczo na wszelkie zmiany w swoim otoczeniu. Odwrotnie niż inercyjne organizacje (…), kiedy zmienia się otoczenie, firmy także zmieniają się. Kiedy klienci zgłaszają nowe potrzeby, kiedy zwiększają się umiejętności konkurentów, kiedy pojawiają się zakłócenia społeczne, kiedy wyrównują się siły handlu międzynarodowego lub zmieniają regulacje rządowe – wówczas firmy te modyfikują taktykę, przebudowują się, dopasowują, przekształcają i dostosowują do nowej sytuacji”.
Autor książki Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strateging Maneuvering – Richard D’Aveni, twierdzi, że „kto dzisiaj chce odnosić zwycięstwa, cechy dające kiedyś przewagę obecnym liderom branżowym powinien uważać za przestarzałe”. Warto więc przygotować nowe elementy strategii i podnosić efektywność operacyjną tak, aby radzić sobie w ramach nowych reguł konkurencji.
W miarę wzrostu tempa zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa oraz pojawiania się nowych reguł konkurencji, firmy nie mogą zapewnić sobie zysków, bazując na dotychczasowej strategii. W tabeli poniżej pokazuję, jak zmieniają się elementy strategii w dzisiejszych czasach, w porównaniu z tymi, które były skuteczne jeszcze kilka lat temu.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Kotler, Kotler o marketingu. Jak tworzyć, zdobywać i dominować na rynkach, New Media s.r.l., Warszawa 2010, s. 23-24.
Obecnie mówi się o przedstawili ośmiu najbardziej obiecujących ścieżek prowadzących do zrównoważonego wzrostu przedsiębiorstwa (P. Kotler, M. Kotler, Przez marketing do wzrostu):
Wybierając elementy strategii, warto jednak pamiętać o przestrodze wygłoszonej przez M. Portera z Uniwersytetu Harvarda: esencją solidnej strategii jest wybór innych działań niż konkurenci lub realizacja podobnych działań w odmienny sposób. Najlepsze strategie są zatem unikatowymi zbiorami wielu uzupełniających się działań, które są trudne do skopiowania przez konkurencję.
P. Kotler ostrzega, że zwycięska strategia sprzed roku, dziś może doprowadzić do porażki i w związku z tym wyróżnia dwa rodzaje firm: takie, które się zmieniają, oraz takie, które znikają z rynku.
Kadra menedżerska, w obliczu opisanych zmian zachodzących na burzliwych rynkach, nowych reguł konkurencji oraz nowych elementów strategii, powinna zmienić swój stosunek do zmiany i nie traktować jej jak zła koniecznego, lecz jako wyzwanie. Menedżerowie powinni wziąć sobie do serca zdanie wieloletniego prezesa zarządu General Electric – Jacka Welcha, który twierdzi, że na początku trzeciego tysiąclecia zmiany są „integralną częścią biznesu”.
Biorąc pod uwagę cztery opisane powyżej kwestie, menedżerowie, którzy dążą do utrzymania i poprawy pozycji konkurencyjnych swoich przedsiębiorstw oraz pragnący zachować swoje stanowiska, powinni projektować zmiany i zarządzać zmianami w swoich przedsiębiorstwach. Aby menedżerowie mogli skutecznie podjąć te działania, powinni posiadać kompetencje umożliwiające efektywne zarządzanie zmianami. Rozwój i doskonalenie kompetencji menedżerów wymaga odpowiedniej polityki szkoleń i rozwoju w firmie, która jest tworzona i realizowana z uwzględnieniem zmiany, jako istotnego jej elementu.
Foto: Flickr, Alyssa L. Miller, David Blackwell, licencja CC
Szkoła Zarządzania Zmianą
Ul. Pilata 12/2
51-605 Wrocław
Tel. 602 605 952
E-mail: kontakt@zmiana.edu.pl
