fbpx

Różnice w profilach osobowości są wyzwaniem zarówno dla menedżerów projektujących i wdrażających zmiany, jak i dla pracowników będących podmiotem zmian. Prawda o tym, że ludzie różnią się między sobą charakterami, czyli osobowością, jest tak oczywista, że można ją uznać za banalną. Jeśli tak jest, to dlaczego menedżerowie nie uwzględniają różnic osobowościowych w zarządzaniu zmianą? Dzieje się tak między innymi dlatego, że świadomość występowania różnic nie jest tożsama z umiejętnością identyfikacji tych różnic oraz podjęciem działań uwzględniających rozpoznane różnice.

Podejście do zmian w firmie

Wielu badaczy zmian (np. Kotter, Kanter, Schein) reprezentuje podejście skoncentrowane na przywództwie zmian, zwracając szczególną uwagę na osobę lidera lub koalicji liderów zmian oraz inspirującą rolę wizji zmian. Inna grupa badaczy (Armenakis, Oreg) wybiera podejście, w którego centrum znajdują się pracownicy – odbiorcy zmian. Niezależnie od wybranego podejścia, praktycy zarządzania zmianą notują bardzo niski udział zmian zakończonych sukcesem.

Statystyki pochodzące z globalnego badania przeprowadzonego w 2008 roku przez firmę konsultingową McKinsey wskazują, że jedynie jedna trzecia wprowadzanych zmian została uznana przez menedżerów za wdrożone z sukcesem. Szczególnie zaskakujące był fakt, że 3199 menedżerów, którzy wzięli udział w badaniu, poświęciło średnio pół roku na przygotowania i planowanie zmian. Co zatem nie wypaliło?

Jedną z przyczyn porażek mogło być nieuwzględnienie różnic profilach osobowości zarówno wśród menedżerów, jak i pracowników uczestniczących w zmianach.

Model Ludzkich Zachowań DISC

Model Ludzkich Zachowań DISC (zgodnie z koncepcją, jaką przedstawia Robert Rohm), bazuje na dwóch fundamentalnych obserwacjach dotyczących sposobu, w jaki zachowują się ludzie:

  1. Jedni ludzie są bardziej towarzyscy, a inni bardziej powściągliwi. Jest to obeserwacja związana ze skłonnościami do ekstrawersji lub introwersji.
  2. Jedni ludzie są w większym stopniu zorientowani na zadania, a inni bardziej zorientowani na ludzi (kontakty z innymi ludźmi).

Uwzględniając te dwie obserwacje, Robert Rohm przedstawia model uwzględniający dwa wymiary towarzyskość-powściągliwość i orientację na zadania-orientację na ludzi. Dzięki połączeniu tych wymiarów na jednym diagramie otrzymujemy cztery profile osobowości:

  • D – Towarzyski/Zorientowany za zadania,
  • I – Towarzyski/Zorientowany na ludzi,
  • S – Powściągliwy/Zorientowany na ludzi,
  • C – Powściągliwy/Zorientowany na zadania.

DISC - model zachowań

Oto jak można szerzej opisać wyróżnione profile osobowości:

Dominant “D” (Dominujący) – “Towarzyski/Zorientowany za zadania” jest skoncentrowany na działaniu (getting things done), realizacji zadań oraz osiąganiu celów skutecznie i tak szybko, jak to możliwe. Lubi mieć wszystko “pod kontrolą” i nie lubi marnować czasu. Czasami nie słucha innych i dążąc do celu “przykręca śrubę”.

Inspiring “I” (Inspirujący) – “Towarzyski/Zorientowany na ludzi” lubi być w centrum uwagi, interakcje, kontakty społeczne i dobrze się bawić. Taka osoba jest skoncentrowana na tym, co inni o niej myślą (mówią). Jest kreatywny i entuzjastyczne, ale bywa niepunktualny i tracący zainteresowanie. Woli inspirować i “sprzedawać tematy”, niż realizować własne pomysły.

The Supportive “S” (Wspierający) – “Powściągliwy/Zorientowany na ludzi” docenia relacje z innymi, jest pomocny i wspiera innych ludzi, lubi pracę zespołową. Jest stabilny, zdystansowany i wytrwały, ale potrafi być uparty i nie wyrażać swoich opinii. Buduje długotrwałe relacje.

The Cautious “C” (Roztropny) – Powściągliwy/Zorientowany poszukuje spójnych wartościowych i wysokiej jakości informacji. Taka osoba chce być dokładna i dopasowana. Jest pedantyczny i logiczne, ale obawia się popełnienia błędu. Przestrzega zasad i procedur, ale może gubić się w szczegółach.

Świadomość tego, że menedżerowie oraz pracownicy różnią się między sobą osobowością, a co za tym idzie stosunkiem do zmian, to tylko pierwszy krok do sukcesu.

Wnioski płynące z Modelu Ludzkich Zachowań DISC dla zarządzania zmianą

Jeśli znamy własny profil osobowości, to znaczy wiemy, czy jesteśmy typem D, I, S, czy C, oraz znamy profile osobowości pracowników uczestniczących w zmianach to:

  1. Możemy dostosować komunikat o zmianach (narzędzia komunikacji, strukturę komunikatu oraz dane) uwzględniając preferencje grup odbiorców o różnych profilach osobowości,
  2. Dostosować metody motywowania i angażowania poszczególnych osób stosownie do ich potrzeb i preferencji,
  3. Zmniejszać opór wobec zmian wiedząc jak na zmiany reagują osoby o różnych profilach osobowości,
  4. Dobierać zadania dla poszczególnych osób uczestniczących w procesie zmian uwzględniając ich preferencje,
  5. Modyfikować własne zachowanie jako menedżera, znając swój profil osobowości, w taki sposób, aby jednocześnie osiągać założone cele zmiany i zachować właściwe relacje z pracownikami.

Zdobycie świadomości własnego stylu jest zadaniem łatwiejszym – wystarczy wypełnić odpowiedni kwestionariusz i przekonać się o dominującym typie zachowań. Trudniejsze jest zdobycie informacji o profilu osobowości pracowników. Wykonanie wszystkim osobom badania kwestionariuszowego może być trudne, a nawet niemożliwe, zwłaszcza, że użyteczne wyniki badań nie mogą być anonimowe.

Rozwiązaniem jest nabycie umiejętności rozpoznawania typów osobowości poszczególnych osób z wykorzystaniem obserwacji zachowań charakterystycznych dla danego profilu (DISC) oraz zdobycie wiedzy o potrzebach i preferencjach osób reprezentujących poszczególne profile osobowości.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o wykorzystaniu Modelu Ludzkich Zachowań, to jest ku temu znakomita okazja. 27 maja 2015 roku na konferencji we Wrocławiu wystąpi z całodniowym szkoleniem twórca Modelu – dr Robert A. Rohm. Dowiedz się więcej

Foto: © Personality Insights

Udostępnij na:

2 Comments

  1. MarcelQ pisze:

    Jeśli za analizę osobowości bierze się nie psycholog, a ktoś inny, to nie można oczekiwać zadowalających rezultatów gwarantujących zmianę na lepsze. Przeczytanie jednej, dwóch czy nawet dziesięciu książek na ten temat bez doświadczenia klinicznego nic nikomu nie da, umożliwi co najwyżej zabawę w domowe psychologizowanie, a nie rzetelne, profesjonalne profilowanie.

    • Jarosław Rubin pisze:

      Trudno oczekiwać od menedżerów, aby każdy z nich był psychologiem, a zwłaszcza psychologiem klinicznym. Dlatego warto, aby zamiast bawić się w psychologizowanie, czyli odkrywanie osobowości, menedżerowie skupili się na tym, co mogą rzeczywiście zaobserwować, czyli na zachowaniach. Na podstawie tych zachowań mogą już podejmować stosowne działania.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.