Podczas przygotowania i wdrażania zmian pojawiają się tematy tabu, o których nie chce rozmawiać ani kadra zarządzająca firmy, ani konsultanci wspierający zmiany. Wśród tej ciszy czai się sześciu groźnych cichych zabójców, gotowych zamordować z zimną krwią każdą zmianę. Warto ich zawczasu wypatrywać i wystrzegać się ich zbrodniczych zamysłów.
Kiedy menedżerowie i konsultanci nabierają wątpliwości co do programu zmian, zwracają się o wsparcie i pomoc do zarządu firmy, ale wówczas mogą spotkać się z niechęcią do otwartego dyskutowania na temat projektowanych zmian. Dzieje się tak zwłaszcza wtedy, gdy istnieje niebezpieczeństwo rozmowy o kompetencjach kadry zarządzającej w obszarach przywództwa i efektywności organizacji. Co ciekawe również konsultanci i członkowie zespołu projektowego ze strony firmy starają się unikać tematów, jakie mogłyby popsuć ich relację z top-menedżerami, Ci pierwsi robią to z obawy o kontynuację świadczonych usług doradczych, drudzy – z obawy o rozwój swojej kariery.
Badania prowadzone w firmach przez M. Beer’a i R. Eisenstat’a wykazały, że menedżerowie często dostrzegają przeszkody na drodze do zmian[1], ale nie wychylają się, aby je omawiać z zarządem. Przeszkody te są spostrzegane przez menedżerów zajmujących stanowiska dwa lub trzy szczeble niżej od zarządu. Do barier, które blokują zmianę należą:
Opracowanie własne na podstawie: M. Beer: How to Develop an Organization Capable of Sustained High Performance: Embrace the Drive for Results-Capability Development Paradox, „Organizational Dynamics” 2001 nr 4, s. 241.
Tak jak bezwonny czad (tlenek węgla) jest nazywany cichym zabójcą, bo może bez ostrzeżenia spowodować śmiertelne zatrucie, podobnie sześciu „cichych zabójców” zmiany może bez ostrzeżenia doprowadzić do porażki program zmian. Chociaż portret tych sześciu zabójców jest znany i są oni rozpoznawani w firmie, ale zazwyczaj dyskutuje się o nich w trakcie nieformalnych rozmów w zamkniętym gronie. Z tego powodu osoby na wyższych szczeblach zarządzania, czy w innych działach, których zachowanie albo decyzje powodują powstawanie barier, nie dowiadują się o swoim współudziale w tworzeniu barier dla efektywnego wdrożenia zmian.
Jak pokazuje rysunek powyżej, pierwsze trzy bariery uniemożliwiają zespołowi kierującemu zmianami ustalić jednoznaczne kierunki działania. Kolejne trzy przeszkody wpływają na jakość wdrażania zmiany. Nieefektywne zespoły zarządzające nie poświęcają czasu na dyskusje dotyczące różnic w postrzeganiu strategii i wartości firmowych. W efekcie taki zespół nie jest w stanie zapewnić właściwej koordynacji procesu zmian i odpowiedniego poziomu przywództwa. Ponieważ wdrożenie zmian strategicznych wymaga koordynacji działań w poszczególnych departamentach i biznesach firmy, to rosnące bariery blokują implementację. Brak możliwości uczciwego przedyskutowania przez podwładnych z przełożonymi kwestii cichych zabójców, powoduje, że kadra zarządzająca nie identyfikuje powstających barier. W efekcie pojawienie się cichych zabójców ujawnia wszystkie niedostatki firmy w obszarach: koordynacji, zaangażowania, przywództwa, komunikacji, zarządzania konfliktem oraz uczenia się.
Środkiem pomagającym na przezwyciężenie opisanych powyżej sześciu barier blokujących zmiany jest proces organizacyjnego uczenia się.
Przykładowy proces eliminowania cichych zabójców może obejmować następujące kroki:
Oprócz przygotowania procesu uczenia się kluczowe znaczenie ma jeszcze jeden czynnik: Prezes lub dyrektor generalny firmy muszą być prawdziwymi przywódcami procesu zmian w ramach zespołu zarządzającego. To właśnie te osoby są odpowiedzialne za doprowadzenie do jak najlepszej koordynacji działań oraz przeprowadzenie autodiagnozy kompetencji zespołu zarządzającego pod kątem zmierzenia się z czyhającymi cichymi zabójcami.
Jeśli chcesz otrzymywać informacje o ciekawych artykułach i wydarzeniach, zapisz się na NEWSLETTER firmy Value Creation, która jest właścicielem Szkoły Zarządzania Zmianą „Change Masters”:
[1] M. Beer: How to Develop an Organization Capable of Sustained High Performance: Embrace the Drive for Results-Capability Development Paradox, „Organizational Dynamics” 2001 nr 4.
Foto: Nrico – licencja CC
Szkoła Zarządzania Zmianą
Ul. Pilata 12/2
51-605 Wrocław
Tel. 602 605 952
E-mail: kontakt@zmiana.edu.pl