fbpx
6 zabójców zmiany

Podczas przygotowania i wdrażania zmian pojawiają się tematy tabu, o których nie chce rozmawiać ani kadra zarządzająca firmy, ani konsultanci wspierający zmiany. Wśród tej ciszy czai się sześciu groźnych cichych zabójców, gotowych zamordować z zimną krwią każdą zmianę. Warto ich zawczasu wypatrywać i wystrzegać się ich zbrodniczych zamysłów.

Zakazane tematy

Kiedy menedżerowie i konsultanci nabierają wątpliwości co do programu zmian, zwracają się o wsparcie i pomoc do zarządu firmy, ale wówczas mogą spotkać się z niechęcią do otwartego dyskutowania na temat projektowanych zmian. Dzieje się tak zwłaszcza wtedy, gdy istnieje niebezpieczeństwo rozmowy o kompetencjach kadry zarządzającej w obszarach przywództwa i efektywności organizacji. Co ciekawe również konsultanci i członkowie zespołu projektowego ze strony firmy starają się unikać tematów, jakie mogłyby popsuć ich relację z top-menedżerami, Ci pierwsi robią to z obawy o kontynuację świadczonych usług doradczych, drudzy – z obawy o rozwój swojej kariery.

Sześciu “cichych zabójców”

Badania prowadzone w firmach przez M. Beer’a i R. Eisenstat’a wykazały, że menedżerowie często dostrzegają przeszkody na drodze do zmian[1], ale nie wychylają się, aby je omawiać z zarządem. Przeszkody te są spostrzegane przez menedżerów zajmujących stanowiska dwa lub trzy szczeble niżej od zarządu. Do barier, które blokują zmianę należą:

  • Niejasna strategia i/lub niezgodne priorytety w ramach strategii,
  • Nieefektywny zespół zarządzający (ang. top team),
  • Prezes firmy (CEO) lub dyrektor generalny, który preferuje styl zarządzania zbyt autokratyczny, albo zbyt leseferystyczny (nie ingerujący, przyzwalający na wszystko),
  • Słaba koordynacja i współpraca między działami przedsiębiorstwa, które muszą współdziałać przy wdrażaniu zmian,
  • Niedostateczna komunikacja pionowa, szczególnie „w górę”,
  • Nieadekwatne umiejętności w zakresie zarządzania i przywództwa oraz brak dostatecznej liczby kompetentnych liderów (menedżerów zmian).
Opracowanie własne na podstawie: M. Beer: How to Develop an Organization Capable of Sustained High Performance: Embrace the Drive for Results-Capability Development Paradox, „Organizational Dynamics” 2001 nr 4, s. 241.

Opracowanie własne na podstawie: M. Beer: How to Develop an Organization Capable of Sustained High Performance: Embrace the Drive for Results-Capability Development Paradox, „Organizational Dynamics” 2001 nr 4, s. 241.

Tak jak bezwonny czad (tlenek węgla) jest nazywany cichym zabójcą, bo może bez ostrzeżenia spowodować śmiertelne zatrucie, podobnie sześciu “cichych zabójców” zmiany może bez ostrzeżenia doprowadzić do porażki program zmian. Chociaż portret tych sześciu zabójców jest znany i są oni rozpoznawani w firmie, ale zazwyczaj dyskutuje się o nich w trakcie nieformalnych rozmów w zamkniętym gronie. Z tego powodu osoby na wyższych szczeblach zarządzania, czy w innych działach, których zachowanie albo decyzje powodują powstawanie barier, nie dowiadują się o swoim współudziale w tworzeniu barier dla efektywnego wdrożenia zmian.

Jak pokazuje rysunek powyżej, pierwsze trzy bariery uniemożliwiają zespołowi kierującemu zmianami ustalić jednoznaczne kierunki działania. Kolejne trzy przeszkody wpływają na jakość wdrażania zmiany. Nieefektywne zespoły zarządzające nie poświęcają czasu na dyskusje dotyczące różnic w postrzeganiu strategii i wartości firmowych. W efekcie taki zespół nie jest w stanie zapewnić właściwej koordynacji procesu zmian i odpowiedniego poziomu przywództwa. Ponieważ wdrożenie zmian strategicznych wymaga koordynacji działań w poszczególnych departamentach i biznesach firmy, to rosnące bariery blokują implementację. Brak możliwości uczciwego przedyskutowania przez podwładnych z przełożonymi kwestii cichych zabójców, powoduje, że kadra zarządzająca nie identyfikuje powstających barier. W efekcie pojawienie się cichych zabójców ujawnia wszystkie niedostatki firmy w obszarach: koordynacji, zaangażowania, przywództwa, komunikacji, zarządzania konfliktem oraz uczenia się.

Jak zabić cichych zabójców?

Środkiem pomagającym na przezwyciężenie opisanych powyżej sześciu barier blokujących zmiany jest proces organizacyjnego uczenia się.

Przykładowy proces eliminowania cichych zabójców może obejmować następujące kroki:

  • Zespół sformułowany spośród członków wyższej kadry menedżerskiej (Top Team) wyznacza kierunki działań – cele strategiczne zmiany, jakie mają być osiągnięte, oraz określa wartości obowiązujące w organizacji,
  • Top Team wybiera zespół ośmiu pracowników (zespół zadaniowy) – zatrudnionych jeden-dwa szczeble niżej w przedsiębiorstwie, i upoważnia go do przeprowadzenia wywiadów z grupą 100 pracowników, na temat tego, co może przeszkodzić, a co ułatwić osiągnięcie wyznaczonych celów zmiany i działanie w zgodzie z wartościami,
  • Top Team odbywa spotkanie z wewnętrznymi lub zewnętrznymi konsultantami, dotyczące skuteczności działań zespołu,
  • Organizowane jest trzydniowe spotkanie, podczas którego omawiane są informacje zwrotne ze spotkań z konsultantami, przedstawiana jest diagnoza oraz planowane są zmiany dotyczące organizacji oraz zachowań zespołu liderów,
  • Na końcową część spotkania są zapraszani są pracownicy (ośmioosobowy zespół), przeprowadzający wywiady w organizacji, słuchają, jakie działania proponuje zespół liderów i udzielają informacji zwrotnej dotyczącej proponowanych działań,
  • Różnice w postrzeganiu zmian przez liderów i pracowników na niższych szczeblach organizacji są dyskutowane i rozwiązywane, a zmiany wkraczają w fazę komunikowania i wdrożenia,
  • Liderzy konsultują się cyklicznie z zespołem zadaniowym, omawiając postęp zmian, i dokonują rewizji sposobu wdrażania zmian.

Oprócz przygotowania procesu uczenia się kluczowe znaczenie ma jeszcze jeden czynnik: Prezes lub dyrektor generalny firmy muszą być prawdziwymi przywódcami procesu zmian  w ramach zespołu zarządzającego. To właśnie te osoby są odpowiedzialne za doprowadzenie do jak najlepszej koordynacji działań oraz przeprowadzenie autodiagnozy kompetencji zespołu zarządzającego pod kątem zmierzenia się z czyhającymi cichymi zabójcami.
Jeśli chcesz otrzymywać informacje o ciekawych artykułach i wydarzeniach, zapisz się na NEWSLETTER firmy Value Creation, która jest właścicielem Szkoły Zarządzania Zmianą “Change Masters”:

Działamy zgodnie z RODO, dlatego pamiętaj, że:
• Podanie danych osobowych jest dobrowolne.
• W każdej chwili przysługuje Ci prawo dostępu do treści danych osobowych, ich poprawiania i wycofania.
• Twoje dane osobowe będą przetwarzane, by dostarczać Ci dopasowane do Twoich potrzeb aktualne informacje o ważnych wydarzeniach, organizowanych przez nas szkoleniach, ciekawych książkach i artykułach oraz narzędziach usprawniających Twoją pracę.
• Nie sprzedajemy Twoich danych osobowych podmiotom trzecim,
• Dane są przesyłane poza EOG do firmy MailChimp, która obsługuje wysyłkę newslettera. MailChimp uczestniczy w programie Tarcza Prywatności (Privacy Shield), zatwierdzonym decyzją Komisji Europejskiej.

Administratorem Twoich danych osobowych, czyli podmiotem decydującym o celach i sposobach ich przetwarzania, jest Value Creation Jarosław Rubin z siedzibą przy ul. Pilata 12/2, 51-605 Wrocław. Informujemy, że podanie danych osobowych zawartych w formularzu jest dobrowolne, a także, że przysługują Ci prawa dostępu do Twoich danych osobowych, ich zmiany (w tym aktualizacji), wyrażenia sprzeciwu wobec przetwarzania, a także pozostałe prawa opisane w Polityce prywatności. Dane osobowe podane przez Ciebie będą przetwarzane przez nas w zgodzie z przepisami prawa, w celach określonych w Polityce prywatności. W przypadku udzielenia zgód, o których mowa poniżej, cele te zostały określone w formułach tych zgód. Nadto, przysługuje nam prawo przetwarzania Twoich danych na podstawie naszego prawnie uzasadnionego interesu jako administratora tych danych. Zachęcamy do zapoznania się z pozostałymi informacjami dostępnymi w Polityce prywatności. W razie jakichkolwiek pytań jesteśmy do Twojej dyspozycji pod adresem pod adresem: biuro@valuecreation.pl


 

[1] M. Beer: How to Develop an Organization Capable of Sustained High Performance: Embrace the Drive for Results-Capability Development Paradox, „Organizational Dynamics” 2001 nr 4.

 

Foto: Nrico –  licencja CC

Udostępnij na:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.