Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów – powiedział kiedyś Albert Einstein. Czy ta kwestia odnosi się również do zarządzania projektami i zarządzania zmianą?

Co się zmieniło przez 20 lat?

Gdy na przełomie XX i XXI wieku zaczynałem swoją karierę jako kierownik projektów, w trakcie wielu szkoleń, w których brałem udział,  słyszałem, że 2/3 wszystkich przedsięwzięć kończy się porażką.

Minęło prawie 20 lat i jak wygląda sytuacja dziś? Tym razem nie muszę cytować innych, bowiem w ramach Szkoły Zarządzania Zmianą prowadzimy własne badania nad tym, jak wygląda sytuacja w zakresie wdrażania zmian w polskich organizacjach.  Jakie są wyniki?

Respondenci zapytani przez nas: „ Na ile na skali od 1 (co znaczy wcale) do 10 (co znaczy w pełni) zrealizowane zostały cele biznesowe zmiany?”, tylko w ok. 25% wybrali odpowiedzi 9 i 10.  To brzmi dla mnie, jakbyśmy nie dokonali wielkiego postępu od moich pierwszych szkoleń z zarządzania projektami.

Jak wyrwać się z zaklętego kręgu porażek?

Co może być przyczyną opisanej powyżej sytuacji? Masz rację, dobór cytatu nie jest przypadkowy. Mam taką hipotezę, że może to jest wynik tego, że obowiązujący kanon zarządzania jest dopasowany tylko do części zmian i projektów, jakimi potrzebujemy zarządzać. Może też wśród osób zarządzających są tacy, którzy mają szczególne predyspozycje do kierowania projektami i to oni odnoszą sukcesy? Co wobec tego możemy zrobić my, którzy nie zostaliśmy obdarowani w takim stopniu?

Proponuję żebyśmy przestali wypełniać definicję szaleństwa z cytatu i spróbowali czegoś innego. Co to ma być? Nie mam jednej twardej odpowiedzi typu „Należy posłużyć się metodyką …”. Zamiast tego zapraszam do spojrzenia na stawiane nam wyzwania jak na przedmiot, umiejętność, której chcemy się nauczyć.

Ponieważ robimy coś pierwszy raz, to nikt nie udzieli nam sprawdzonej, w pełni potwierdzonej odpowiedzi jak się do tego zabrać. Zamiast tego spróbujmy działać jak wtedy, gdy byliśmy dziećmi , gdy uczyliśmy się chodzić, mówić. Działajmy tak, jak nasi przodkowie wyruszający w poszukiwaniu lepszego życia za ocean.  Oni mieli jasną wizję tego, co chcą uzyskać, wiedzieli jak poznać, że ją zrealizowali. Działali krok po kroku, uczyli się nowej rzeczywistości, a nadzieja związana z wizją dawała im siły i determinację, by nie poddawać się i wytrwać do końca.

Jak zwiększyć szanse na sukces?

Czy opisane podejście gwarantuje sukces? Nie. Tak jak i wielu z tych, co wyruszyło w drogę, nie dotarło do celu, tak i my możemy ponieść porażki. Postępując jednak inaczej, mamy szansę na inne rezultaty. Jest jeszcze jedna korzyść z akceptacji podejścia do zarządzania, jako do procesu uczenia się.

Gdy to zrobimy, to zmieni się nasze podejście do zmian w ogóle – zaczniemy dostrzegać wzajemne powiązania zmian, będziemy na nie szybciej reagować, bo nie będziemy przywiązani do jednego konkretnego planu działania. Uważam, że tu też tkwią rezerwy – w postrzeganiu zmiany, jako czegoś oderwanego od „normalnej” działalności organizacji. Takie planowe podejście mogło być skuteczne, gdy liczba, złożoność i niejednoznaczność zmian była znacznie niższa. Dziś to może znacząco obniżyć wyniki całej organizacji, nie tylko w obszarze zmiany.

Przestańmy więc powtarzać w kółko te same działania! Eksperymentujmy, szukajmy nowych rozwiązań i pogódźmy się z niepewnością. To, co działało kiedyś, nie zawsze będzie działało w przyszłości, o czym mówi polskie przysłowie o indyku, który czekał niedzieli.

Nie czekajmy więc na nasze niedziele. Sprawdzajmy, czy nasze założenia są poprawne i w drogę – wzorem osadników na nowym lądzie.

 

 

Udostępnij na:

2 Comments

  1. Janek Rey napisał(a):

    Zmartwił mnie ten tekst. Nie dlatego, że tradycyjnie prowadzone projekty są zwykle skuteczne w niedużym stopniu. To oczywiste, przynajmniej w otoczeniu zdominowanym przez certyfikacje PMI i PRINCE2. Liczyłem na więcej:
    + na wskazówki, jak prowadzić skutecznie wielo-projektową organizację?
    + jak poprawnie tworzyć sieć działań projektu?
    + jak wygonić z zadań zapasy bezpieczeństwa?
    + jak uodpornić projekty na zaburzenia i zwykły wpływ losu?
    + jak mierzyć stan projektu i porównywać go z innymi?
    + jak planować obsadę w projektach?
    + jak poprawnie przygotować projekt do aktywacji?
    + dlaczego niektóre zakontraktowane projekty winny jeszcze poczekać?
    + na ile podobny jest korek drogowy o 17 do organizacji z dużą wartością WiP, czyli rozgrzebanych prac w toku?
    + jak tworzyć centralne źródło priorytetów w firmie wieloprojektowej?
    + Po co określamy warunki WE dla zadania?
    + Czym są warunki WY (wyjścia)?
    No może jeszcze chciałbym czegoś o wyższości ALAP nad ASAP i byłbym usatysfakcjonowany 😉

    • Wiesław Grabowski napisał(a):

      Bardzo dziękuję za komentarz i wskazanie tematów, które budzą zainteresowanie. W krótkim artykule na blogu trudno zawrzeć tyle tematów naraz. Postaramy się nawiązać do zgłoszonych zagadnień w kolejnych artykułach. Zapraszamy też do lektury poprzednich. Chciałbym też zwrócić uwagę, że w swoim komentarzu używa Pan pojęcia „projekt”. Przedmiotem naszego zainteresowania jest zmiana i, o ile każdy projekt jest zmianą, to nie każda zmiana jest projektem i dlatego nie zawsze można w jej przypadku stosować metodyki projektowe ( w tym przypadku jak sądzę chodzi o Critical Chain )

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *