Raport o zarządzaniu zmianą OBZZ-2018

Polskie przedsiębiorstwa nie są gotowe na czwartą rewolucję przemysłową pokazuje najnowszy raport o zarządzaniu zmianą.

Rzeczywistość 4.0 staje się faktem w Polsce, a przedsiębiorstwa powinny być na nią gotowe. Nie da się włączyć w wizję Przemysłu 4.0, kiedy aż 70% zmian w polskich przedsiębiorstwach kończy się niepowodzeniem. Widać jednak oznaki poprawy, bo wynik jest lepszy od ubiegłorocznego o prawie 5 p.p. Właśnie opublikowano raport z III Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą. Autorzy przebadali prawie 300 organizacji, w większości dużych firm. To największy tego typu raport w Polsce. Pokazuje także, jak można zwiększyć efektywność wdrożenia zmian.

Raport o zarządzaniu zmianą pokazuje nowe wyzwania

Z raportu przygotowanego przez Szkołę Zarządzania Zmianą wynika, że w polskie firmy wciąż przeprowadzają wiele zmian, ale z miernym efektem. Zakładane cele udało się w pełni osiągnąć w 30% przypadków (jednocześnie do 12,5% spadła liczba zmian zakończonych wyraźnym niepowodzeniem).

Autorzy raportu przeprowadzili także pogłębioną analizę zarządzania zmianą w polskich przedsiębiorstwach stojących wobec wyzwań Gospodarki 4.0. Zbadali jakie zmiany są wdrażane, kto nimi kieruje i jaki jest poziom osiągania celów zmiany. Odkryli jakie metody i narzędzia są najchętniej wykorzystywane w procesie zmiany oraz jakie czynniki utrudniały wdrożenie, a jakie wpłynęły na jego powodzenie.

Co zmieniają i dlaczego? Kto kierował zmianami?

W ponad 40% głównym celem wdrażania zmiany była zmiana strategii. Kolejne 1/3 przypadków dotyczyło zmiany struktury organizacyjnej, a nieco ponad ¼ zmian miało na celu zmianę kultury organizacji. 80% wszystkich zmian trwało nie dłużej niż 12 miesięcy. Podobnie jak przed rokiem krótsze zmiany (trwające do 6 miesięcy) kończyły się najczęściej sukcesem.

Prawie 2/3 zmian było kierowanych zespołowo – przez koalicję liderów, ale liczba zmian zarządzanych zespołowo zmniejszyła się w porównaniu z rokiem poprzednim o ponad 10%. Zmiany w organizacji było najczęściej kierowane przez zespół projektowy złożony z menedżerów (prawie 30%) lub zespół projektowy złożony z menedżerów i pracowników (ponad 20%). Co ciekawe, zespoły złożone z menedżerów i pracowników były znacznie skuteczniejsze (o ok. 20%) od zespołów złożonych wyłącznie z menedżerów.

Warto pamiętać o dzieleniu się odpowiedzialnością za rezultat zmiany z innymi pracownikami. Spowoduje to uznanie przedsięwzięcia za swoje, zwiększy zaangażowanie pracowników i, co równie istotne, pozwoli menedżerowi zachować na dłużej dobrostan psychiczny i fizyczny. – mówi dr Jarosław Rubin, założyciel Szkoły Zarządzania Zmianą, konsultant procesów zmian w firmach.

Z jakim efektem wdrażano zmiany?

Tylko 30% respondentów stwierdziło, że rozpatrywana zmiana osiągnęła w pełni zakładane cele. Inaczej mówiąc 70% zmian wprowadzanych w polskich organizacjach nie osiągnęło celów na poziomie w pełni zadowalającym inicjatorów zmian.

Znacznie lepiej od średniej radziła sobie z wdrażaniem zmian branża produkcyjna, gdzie poziom realizacji celów sięgnął 48%. Na drugim końcu stawki znalazły się branża IT ze skutecznością 19% i usługi – 18%.

Kiedy lider efektywności wdrażania zmian osiąga wynik na poziomie 50%, to jest to ostrzeżenie w obliczu wyzwań Gospodarki 4.0.

Z tegorocznej edycji Badania, co symptomatyczne, nie wynika, że menedżerowie i właściciele zmieniają swoje przedsiębiorstwa (modele, zasoby) w wyniku coraz silniejszego wpływu dwóch głównych trendów współczesnej gospodarki- rewolucji technologicznej zwanej umownie „przemysł 4.0” i zmian na rynku pracy. – zauważa dr hab. Krzysztof Safin, profesor Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu.

Jak zwiększyć efektywność zarządzania zmianą?

Co niepokojące, ponad 20% zmian wdrażano „na czuja” – nie wykorzystywano żadnej formalnej metodyki zarządzania zmianą. Sukces zmiany zależy od koncentracji na jednej, dobrze opanowanej metodyce zarządzania zmianą i konsekwencji w jej stosowaniu.

Pojawiają się sygnały budzące nadzieję:

W tym roku metodyki zwinne i im pokrewne (Agile, Design Thinking, Scrum, Lean Change) wyraźnie zaznaczyły swoją pozycję w zarządzaniu zmianą doganiając klasyczne zarządzanie projektem, którego historia liczy ponad 100 lat, a potencjał w zarządzaniu zmianą już się wyczerpał. Pisząc „zwinne” mam na myśli wszystkie metodyki, które uwzględniają fakt, że zmiana składa się z cykli planowania, działania i przeglądu efektów, a więc zakłada posługiwanie się eksperymentem w celu sprawdzania pomysłów w praktyce – mówi dr Jarosław Rubin.

Najczęściej wykorzystywanym narzędziem komunikacji było spotkanie informacyjne kierowników liniowych ze swoimi podwładnymi, ale najskuteczniejszym narzędziem komunikacji okazała się kanwa zmiany, czyli strategiczny plan zapisany na jednej kartce. Potwierdza się wniosek z poprzednich Badań, że korzystanie z większej liczby narzędzi komunikacyjnych zwiększa szanse na sukces wdrażanej zmiany.

Dokładnie tak samo jak komunikacja może wspierać zmiany, tak może je utrudniać – tylko otwarta i ciągła komunikacja – możliwość wypowiadania się wszystkich pracowników, uwzględnianie uwag, nieformalne spotkania – pozwalają ludziom w organizacji rozumieć i wspierać zmiany – zauważa Marek Naumiuk, interim menadżer, trener i konsultant.

Polskie organizacje podają, że często (78% odpowiedzi) dają pracownikom wyrażenia swoich opinii na temat zmiany, jednakże skuteczność korzystania z tego sposobu angażowania pracowników w zmiany wyniosła tylko 52%, czyli mniej niż dla całości odpowiadających.

To może sugerować, że w polskich firmach nie umiemy w pełni wykorzystać możliwości ze zbieranych informacji. Być może informacje są zbierane z opóźnieniem lub są niskiej jakości z powodu kryzysu zaufania wynikającego z braku otwartości i przejrzystości liderów zmian – mówi Wiesław Grabowski, doradca organizacyjny, trener i coach biznesu.

Czynniki wpływające na powodzenie zmian

Co miało największy negatywny wpływ na wdrażanie zmiany? Ankietowani najczęściej wskazywali emocje pracowników (17%) oraz sabotowanie procesu zmian przez niektórych pracowników (8%).

Jakie czynniki miały najsilniejszy pozytywny wpływ na proces przeprowadzania zmiany? Tu ankietowani wskazywali przede wszystkim na postawę menedżerów najwyższego szczebla (55%) oraz pracę zespołową (51%).

– Gdybyśmy na podstawie wyników tego pytania pokusili się o sformułowanie jednej wskazówki dla osób zarządzających zmianami w organizacji mogłaby ona brzmieć:

„Utwórz zespół, świeć przykładem, wskaż ludziom cel, do którego mają zmierzać i na bieżąco wykorzystuj zebraną informację zwrotną”. – mówi Wiesław Grabowski.

Odpowiedź na pytanie: jak zwiększyć efektywność zarządzania zmianą, nie jest prosta. Wyniki i wnioski z III Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą dowodzą, że bez zmian w zarządzanie zmianą w Polsce trudno będzie radzić sobie z Gospodarką 4.0 i innymi megatrendami.

* Raport powstał na bazie Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą 2018, przeprowadzonego w listopadzie i grudniu 2017 r. przez Szkołę Zarządzania Zmianą. W badaniu wzięło udział 276 respondentów. Co czwarty z respondentów należał do kadry zarządzającej organizacją, a niemal 40% kierowało wdrożeniem opisywanej zmiany (samodzielnie lub w ramach zespołu projektowego). To największe tego rodzaju badanie przeprowadzone w Polsce.

Udostępnij na: