Prezes jak biskup, czyli o nieefektywnym zarządzaniu zmianą

Nieefektywne zarządzanie zmianą w polskich firmach ma się dobrze, a może już czas skończyć z nieefektywnymi metodami zarządzania projektem zmiany.

Dlaczego w firmach sięga się po nieefektywne metody zarządzania projektem zmiany? Odpowiedź na to pytanie można znaleźć przyglądając się historiom budowy średniowiecznych katedr. Te historie wiele nam powiedzą o zarządzaniu projektem i pułapkach czyhających na sponsora projektu.

Czego uczy nas średniowieczny biskup?

W wiekach średnich, budowa katedry trwała kilkadziesiąt, a czasem nawet ponad sto lat.

Katedra Notre Dame w Paryżu była budowana przez ponad 180 lat, katedra w Chartres 57 lat, a królewską katedrę na Wawelu, zachowaną prawie bez zmian do dnia dzisiejszego budowlę, wzniesiono etapami od roku 1320 do 1346 (prezbiterium z obejściem) oraz od 1346 do 1364 (korpus nawowy), za rządów biskupów: Nankera, Jana Grota i Bodzanty. Przy budowie zatrudniano kolejno kilka warsztatów budowlanych.

Od wieków kierownictwo chce w każdym projekcie dwóch rzeczy: kontroli i przewidywalności.

Jeff Sutherland, współtwórca Scruma, w swojej książce „Scrum, czyli jak zrobić dwa razy więcej, dwa razy szybciej” tak opisuje sytuację, jaka mogła się wydarzyć podczas spotkania sponsora projektu budowy katedry w Chartres z jej przyszłymi budowniczymi:

Mogę się założyć, że na początku projektu kamieniarze [w rzeczywistości architekt i jego zespół] spojrzeli na biskupa i powiedzieli: „Najwyżej 20 lat. Prawdopodobnie będzie gotowa w 15”.

Powiedzieli to, co biskup chciał usłyszeć… i dostali kontrakt. A projekt trwał 57 lat…

Od wieków sponsor projektu, czy to biskup (i pracownicy jego kancelarii), czy prezes firmy (i dział zakupów, dział prawny itp.) chce wiedzieć:

• Jak długo będzie trwał projekt?
• Ile będzie kosztował projekt?

Trudno się więc dziwić, że prezes firmy dostaje odpowiedzi, jakich oczekuje. A rzeczywisty projekt? Jak to projekt. Często kosztuje więcej, trwa dłużej…

Dlaczego więc prezes firmy rozpoczynający zmiany oczekuje dokładnych informacji o budżecie i harmonogramie już na etapie planowania zmian?

Pokusa metody kaskadowej

Klasyczna metoda zarządzania zmianą jest oparta o metodę kaskadową (Waterfall) prowadzenia projektu:

• Wymyśl koncepcję zmiany,
• Zaplanuj zmianę – przygotuj mapę drogową,
• Wdrażaj zmianę w organizacji,
• Przetestuj – przyjrzyj się efektom wdrożenia.

Na etapie planowania zmiany sponsor projektu lub komitet sterujący otrzymują starannie przygotowany plan wdrożenia zaopatrzony w niezbędne tabele, rysunki i wykres Gantta. W planie tym zawarte są odpowiedzi na podstawowe pytania związane z projektem – czas trwania zmiany i budżet wdrożenia. Przedstawiony w formie eleganckiej prezentacji plan daje stronie zatwierdzającej poczucie kontroli i przewidywalności. Kłopot polega na tym, że ten elegancki plan rozpada się często w zetknięciu z rzeczywistością. Jak pokazują wyniki Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą, ponad 25% projektów zmian zakończyło się z opóźnieniem, co trzecia zmiana zakończyła się przekroczeniem budżetu, a mniej niż 30% wdrażanych zmian osiągnęło w pełni zakładane cele.

Z drugiej strony, kiedy na spotkaniu ze sponsorem projektu, menedżer zmiany mówi: „rzeczywiste koszty całego projektu i czas jego realizacji są na tym etapie trudne do oszacowania”, to może usłyszeć, że nie zna się na robocie. W końcu inny menedżer projektu lub konkurencyjna firma dostarczyła dokładny plan!

Słyszę też inne głosy sprzeciwu: my tak dobrze zarządzamy projektem, że potrafimy w terminie i zgodnie z budżetem zrealizować nawet dwu- trzyletni projekt zmiany. Zgoda! Ale czy po trzech latach pierwotne założenia, co do celów zmiany, są jeszcze aktualne?

Czy należy zrezygnować z planowania?

Warto przeanalizować stwierdzenie generała Dwighta Eisenhowera:

Przygotowując się do bitwy, zawsze orientowałem się, że plany są bezużyteczne, ale planowanie jest nieodzowne.

Planując zmianę w firmie nie należy rezygnować z planowania, ale przyjąć założenie, że planowanie jest procesem ciągły, a pierwszy plan jest tylko punktem wyjścia. Po skonfrontowaniu pierwszego planu z rzeczywistością należy go dostosować do obecnej sytuacji. Po podjęciu działań – dokonać następnej korekty – i tak do końca projektu.

Oznacza to, że czas skończyć z nieefektywnymi metodami zarządzania projektem zmiany. Czas sięgnąć po nowy sposób pracy z projektem zmiany – metody adaptacyjne, zwinne i szczupłe – metody oparte na sprawdzaniu i dostosowaniu działań zmierzających do realizacji wizji zmiany np. Lean Change Management.

Metoda Lean Change oparta na cyklu:

• Wgląd,
• Opcje działania,
• Eksperymenty,

pozwala po zaplanowaniu i wykonaniu działania w procesie zmiany na sprawdzenie, co zostało zrobione, jaki jest rezultat działania w porównaniu z założeniami planu (hipotezy eksperymentu), i odpowiedź na pytanie, czy to, co robimy jest właściwe i przybliża nas do realizacji celu zmiany.

O czym prezes firmy wie (lub wiedzieć powinien)

Stosowanie efektywnych metod zarządzania projektem zmiany, opartych o cykl zarządzania zmianą,  typu Lean Change powinno być oczywiste dla prezesów firm i innych sponsorów projektów zmian z kilku powodów:

1. W obszarze IT z powodzeniem stosowane są metodyki oparte o cykle „sprawdź i dostosuj” – Scrum, Agile,
2. Rozwój pracownika i organizacji przebiega zgodnie z cyklem Kolba (Doświadczenie – Refleksja – Uogólnienie – Praktyka),
3. Od lat znane i stosowane z powodzeniem jest w przedsiębiorstwach, zwłaszcza japońskich, podejście oparte o cykl PDCA (cykl Deminga),
4. Szybko rozwijające się nowe firmy (start-up’y) wykorzystują metodykę adaptacyjną Lean Start-up,
5. Kreowanie wiedzy w organizacji przebiega zgodnie z opisaną przez Nonakę i Takeuchi’ego spiralą tworzenia wiedzy.

Opierając się o wyżej podane przesłanki i wyniki badań, przywódcy zmian mają dwa wyjścia: zmianę podejścia do zarządzania zmianą albo nieefektywność.

Jeśli samemu są przekonani do efektywnych metod zarządzania zmianą opartych o cykl zarządzania zmianą (dostosowywanie planów), to warto, aby przekazywali swoją postawę w dół organizacji do działów zarządzania projektami, działów zakupów itd. W innym przypadku może się okazać, że biskup jest  świadomy nowych metod pracy, ale jego kancelaria pracuje po staremu.

Udostępnij na: