Partycypacja w zmianach? Tak, ale zwinna!

Partycypacja pracowników we wdrażaniu zmian jest, obok przywództwa, kluczowym czynnikiem sukcesu zmian. Z takich stwierdzeniem zgodzi się niemal każdy menedżer i konsultant. W Zwinnym Zarządzaniu Zmianą, jakie propaguje, jest to wręcz konieczność – w końcu podejście zwinne jest ukierunkowane na współpracę i informację zwrotną.

Pozostaje jednak kwestia: kogo angażować w zmiany? To, jaki będzie skład zespołu agentów zmian, może zadecydować o powodzeniu transformacji. Omówię to na przykładzie warsztatu strategicznego, jaki ostatnio prowadziłem wspólnie z Wiesławem Grabowskim w jednej z firm produkcyjnych.

Najpierw kto, potem co, a następnie znowu kto

Zgodnie z metaforą modelu organizacji stworzoną przez Jima Collinsa, firmę można porównać do autobusu z pasażerami. Collins proponuje, aby najpierw dobrać odpowiednich ludzi, a dopiero potem zastanawiać się dokąd pojechać i jaki obrać cel. Oznacza to, że zamiast określać strategię, a potem dobierać do tego ludzi, należy zrobić na odwrót. Jeśli dobiera się ludzi do strategii to, co się stanie, jeśli strategia zostanie zmieniona w trakcie podróży? Może się zdarzyć, że cześć pasażerów będzie chciała wysiąść argumentując, że cel podróży był inny…

Ze zmianą jest podobnie, najpierw warto znaleźć ludzi, którzy chcą wyruszyć w „podróż”, a potem zabrać się z nimi do opracowania strategii. Istotne jest, aby ci ludzie mieli w sobie chęć podróżowania, czyli potrzebę zmiany.

Nawiązując do powyższych założeń zebraliśmy się z zarządem i kadrą kierowniczą firmy produkcyjnej, nazwijmy ją – Alfa, na warsztacie strategicznym inicjującym zmiany. Skoro mieliśmy już pierwszych pasażerów, to ich zadaniem było sporządzenie Strategicznej Kanwy Zmian. To pasażerowie mieli określić „co?”, a dokładniej, zgodnie ze zwinną metodyką zarządzania zmianą, mieli odpowiedzieć na pytanie o wizję firmy po zmianach. Wizja ta nie była opisem miejsca, do jakiego ma dojechać autobus, ale opisywała warunki, jakie ma spełniać to miejsce. Oznacza to, że wyruszając w podróż z punktu A, nie potrafimy umiejscowić na mapie punktu B, ale potrafimy opisać kryteria, jakie ma spełniać punkt B i miary postępu zmian. Dzięki temu, wyruszając w podróż „zwinnym autobusem” wiemy, czy zmierzamy w dobrym kierunku (w kierunku wizji), chociaż nie mamy opisanej całej trasy i punktu docelowego.

Strategiczna Kanwa Zmiany pozwoliła nam przygotować plan projektu zmiany na jednej karcie flipchartu, a całość wstępnego planowania trwała 6 godzin, uwzględniając przerwę na lunch. Dzięki zwinnemu podejściu do zarządzania projektem zmiany, już następnego dnia można było rozpocząć wdrożenie zmiany w firmie. Jak długo trwałoby opracowanie planu w klasycznym podejściu projektowym (Waterfall)? Aby nie narazić się wyznawcom kaskadowego zarządzania projektami, pozostawiam odpowiedź na to pytanie Czytelnikom.

Pozostała jedynie odpowiedź na drugie pytanie „kto?”. Drugie „kto?” dotyczy zebrania zespołu agentów zmian, którzy rozpowszechnią wiedzę o zmianie w całej firmie i pociągną zmianę do przodu. Uczestnicy warsztatu zadali prowadzącym warsztat pytanie – kto ma zostać agentem zmian i w jaki sposób znaleźć takich agentów? Już odpowiedź na pierwsze pytanie może stanowić problem. Dlaczego?

Koalicja agentów zmian

Menedżerowie uczestniczący w warsztacie zaznaczyli, że mają wiele obowiązków związanych z realizacją bieżących celów biznesowych firmy i nie bardzo mogą znaleźć czas na działania związane z pracą agentów zmian wymagające zaangażowania, co najmniej kilku godzin w tygodniu przez pół roku.

Menedżerowie argumentowali też, że z punktu widzenia „sprzedaży” zmiany w firmie, im więcej pracowników liniowych zaangażuje się w propagowanie zmian, tym lepiej. W końcu, to im mają zaufać ich koledzy (współpracownicy).

Pojawiły się też wątpliwości o „umocowanie” zespołu agentów zmian i jakość proponowanych przez ten zespół działań zmierzających do realizacji wizji zmiany. Ktoś zapytał nawet, co będzie, jeśli zespół agentów stwierdzi, że zmianie będzie służyło wspólne obcinanie gałęzi drzew rosnących za płotem zakładu.

Gdzie szukać podpowiedzi przy budowaniu zespołu agentów zmian?

Zwinne Zarządzanie Zmianą, chociaż odrzuca liniowy model 8 kroków zarządzania zmianą Kottera, ale docenia elementy tego modelu i proponuje traktowania go, jako listy kontrolnej. Podejmując działanie sprawdzamy jego zgodność z listą Kottera.

Spójrzmy więc na punkt drugi tej listy: Budowa silnej koalicji. Kotter podpowiada (Jak przeprowadzić transformację firmy, Helion, Gliwice 2007, s. 74), że dla skutecznego kierowania zmianą zasadnicze znaczenie mają cztery kwestie:

1. Władza: czy wybrano wystarczająco dużo ważnych osób, tak aby osoby spoza koalicji nie mogły zahamować pracy grupy?
2. Wiedza fachowa: czy umiejętności i doświadczenie w pracy członków grupy są odpowiednie do realizacji danego zadania i czy dzięki nim można będzie podejmować świadome, mądre decyzje?
3. Wiarygodność: czy do grupy należy wystarczająco dużo osób, które cieszą się dobrą reputacją w firmie i któych deklaracje będą traktowane przez innych pracowników poważnie?
4. Przywództwo: czy do grupy należy wystarczająco wielu sprawdzonych przywódców, którzy będą w stanie przeprowadzić proces zmian w firmie?

Przyglądając się  powyższym podpowiedziom można zauważyć, że w grupie agentów zmian powinni znaleźć się zarówno pracownicy liniowi, jak i menedżerowie. Dopiero wtedy partycypacja pracowników w zmianie będzie pełniejsza i, co nie mniej ważne, przyniesie zakładane efekty.

Foto: flickr.com, Easa Shamih, James F Clay Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0)

Udostępnij na: