fbpx

Mamy raport V Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą. Mamy wyniki.

Czy wyniki zaskakują? I tak i nie. 

Czekam na taki rok, kiedy organizacje istotnie przekroczą magiczną barierę 30% zmian jakie zakończyły się pełnym sukcesem. A ten moment jeszcze nie nadszedł. 

Ostatni wynik to 29,06% czyli nic nadzwyczajnego, żadna niespodzianka. 

Najlepszy w historii naszego badania wyniósł równo 30% w 2018.

Nie pozostaje nic innego jak dalej szukać Świętego Graala zarządzania zmianą.

Ponieważ to ludzie wdrażają zmiany to przyjrzyjmy się jacy ludzie najlepiej potrafią to robić.

Tu krótkie zestawienie:

 20192020
Pełen sukces zakończonych zmian19,8%29,06%
Zespoły złożone z menadżerów i pracowników – częstość22%23%
Zespoły złożone z menadżerów i pracowników – skuteczność*48%41%
Jednoosobowo – częstość18%11%
Jednoosobowo – skuteczność*41%23%

*rozumiana jako zmiana zakończona pełnym sukcesem.

Dlaczego zespoły, które są złożone z menadżerów i pracowników, mimo swojej skuteczności, nie są zbyt często wykorzystywane do wprowadzania zmian a kierowanie zmianą jednoosobowo, mimo swojej niższej skuteczności, dalej praktykowane?

Czy jest to związane z kulturą folwarku o której pisał Jacek Santorski?

Może jest inna opcja?

Może takim zespołom właściciel nie potrafi zaufać? Nie są wiarygodne w ich oczach?

Miałem okazję być na spotkaniu z Kamilem Sikorą, który wspólnie z Maciejem Kobiałko, jest współautorem modelu Credibility Driven Scrum. Według autorów modelu, zaufanie jest relacją ufności i wiarygodności. Są one ze sobą połączone w ten sposób, że jeśli zmieni się wartość jednej to także zmienia się wartość drugiej. Jeśli nie ma takiej relacji pomiędzy nimi to możemy mówić o łatwowierności lub przeciwnie podejrzliwości.

Zaufanie powinno być cząstkowe. Mogę ufać jednej osobie w tym obszarze, ale w innym już niekoniecznie.

To co mnie zaciekawiło to stwierdzenie, że o wiarygodności nie można samostanowić czyli to inni nas oceniają czy jesteśmy wiarygodni.

Wiarygodność znajduje się po stronie zaufanego a jest oceniana przez ufającego. I bardzo ważne – ocena wiąże się z jego oczekiwaniami (ufającego).

Nie wchodząc dalej w szczegóły modelu, by być wiarygodnym trzeba mieć odpowiednie zasoby (umiejętności) i motywację. Wówczas jest szansa, że spełnimy oczekiwania.

Czy zatem ktoś będąc w roli zarządu lub gdy jest właścicielem robi wszystko, aby pracownicy byli zmotywowani i czy wspiera ich w nabywaniu pożądanych kompetencji tak aby na końcu mógł stwierdzić „mam wiarygodne ekipę”?

Jeśli nie, to nie powinno nikogo dziwić jednoosobowe zarządzanie wdrażaniem zmian.

Pytanie jakie przychodzi mi do głowy to: czy jest to wynik „folwarczności” czy raczej braku umiejętności dbania o motywację i kompetencje pracowników?

Na „folwarczność” nie mam pomysłu. 

Na umiejętność dbania o motywacje i kompetencje pracowników odpowiedzi możemy szukać w:

Management 3.0.

Jurgen Appelo, twórca, koncepcji Management 3.0, wskazuje, że jeśli chcemy, aby zespół był zmotywowany powinniśmy postarać się o motywację wewnętrzną i proponuje użycie zmodyfikowanego przez siebie modelu prof. Stevena Reiss’a. Nazywa go CHAMPFROGS.

W jego wersji jest 10 motywatorów wewnętrznych: ciekawość, honor/lojalność, akceptacja, mistrzostwo, wpływ, wolność, relacje, porządek, cel i status. U prof. Reiss’a jest jeszcze potrzeba miłości i seksu:-)

Dobrze jest wiedzieć, jak wygląda hierarchia motywatorów wewnętrznych u podległych pracowników i jak je oceniają

Szczegółowy opis narzędzia znajdziesz u Jurgena Appelo lub w naszej książce: „Zwinnologia. Innowacyjne podejście do zarządzania zmianą”.

Jeśli masz wątpliwości czy motywacja wewnętrzna działa to zadaj pytanie Scotta Berkuna podwładnemu i posłuchaj odpowiedzi. Pytanie brzmi:

Co mogę zrobić, aby pomóc ci w jak najlepszym wykonywaniu twojej pracy?

Do analizowania poziomu i planowania rozwoju kompetencji pracowników w kontekście potrzeb organizacji można wykorzystać matrycę kompetencji.

  • Zastanów się jakie pojedyncze zadania są do wykonania i kiedy?
  • Popatrz jakich ludzi masz w zespole i jakie mają kompetencje w stosunku do planowanych zadań
  • Uzupełnij luki

Wystarczą trzy poziomy kompetencji (lubię takie proste rozwiązania):

  • Ekspert – może uczyć innych
  • Praktyk – może pracować samodzielnie
  • Nowicjusz – o co chodzi?

Użyj takiej tabelki:

ZadanieWymagany poziom kompetencjiJanAlaEwaOlaDziałania
A      
B      
C      
D      
E      

Jeśli interesuj Ciebie temat jak budować wiarygodność zespołu oraz zarządzać w świecie SPAMu to zapraszam na warsztat: https://zmiana.edu.pl/portfolio-item/management-3-0/

Pełną listę szkoleń otwartych znajdziesz na: https://zmiana.edu.pl/events/

Rysunek: Jolanta Smarż

Udostępnij na:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.