Zmiany kultury organizacyjnej wykazują zazwyczaj niski poziom realizacji celów zmiany na tle innych transformacji. Nawet uwzględniając, że średnio 20% (wg. OBZZ 2019*) wszelkich planowanych zmian kończy się sukcesem.

jakiś czas temu zostałem poproszony przez zaprzyjaźnionych właścicieli firmy średniej wielkości o przeprowadzenie rekrutacji. Chodziło o pracownika na stanowisko menadżerskie.  Dla nich było to zdecydowanie wyzwanie, ponieważ nie byli przygotowani do prowadzenia procesów rekrutacyjnych w ogóle. Oczekiwania, jakie mieli w stosunku do kandydata, były bardzo ogólne. Można powiedzieć, że gdy „przyjmowałem zamówienie”, musieli sobie (i mi również) odpowiedzieć na wiele pytań, których wcześniej nawet nie rozważali.

Czy rekrutacja też jest zmianą?

Miałem sporo szczęścia. Na pierwsze ogłoszenie, jakie zamieściłem w internecie, przyszło całkiem sporo aplikacji. Dobrze jest mieć komfort wyboru. Udało się za pierwszym podejściem.

Przez kolejne miesiące, przy okazji różnych przypadkowych rozmów, dostawałem informacje od właścicieli firmy, jak bardzo są zadowoleni, jak dobry to pracownik, jak wiele rzeczy udało mu się zrobić, jak pozytywne wrażenia mają klienci po przeprowadzonych zmianach. Satysfakcja 100% dla obu stron.

Po dziesięciu miesiącach od rekrutacji, przy okazji przypadkowego spotkania, dowiedziałem się, że jednak ten menadżer, to nie jest to, o co chodziło, że nie spełnia oczekiwań.

Było to dla mnie ogromne zaskoczenie. Pomyliłem się podczas rekrutacji? Przez tyle miesięcy obaj przedsiębiorcy byli zadowoleni.

Gdy dopytywałem o to co dzieje się w firmie, dowiedziałem się, że również inna pracownica na stanowisku kierowniczym, pracuje dużo poniżej oczekiwań. Sytuacja była dziwna, ponieważ pracownica była związana z firmą od wielu lat, a sami właściciele zawsze uważali ją za pewny punkt zespołu.

Kultura głupcze!

Co takiego się stało? Oto moja analiza sytuacji.

Gdy przeprowadzałem rekrutacje, firma miała kulturę organizacyjną typowo hierarchiczną (wg modelu wartości konkurujących OCAI Cameron, Quinn). Cele wyartykułowane przez właścicieli przy okazji rekrutacji dotyczyły deficytów głównie w obszarach związanych z obsługą klienta i organizacją pracy.  Takie też cele postawiono przed młodym menadżerem.

Kiedy cele zostały osiągnięte, a zasady firmy hierarchicznej umocnione, właściciele uznali, że firma powinna dynamicznie rozwijać się, że potrzebne są w niej innowacje. W praktyce znaczyło to tyle, że kultura organizacyjna ma się zmieniać w kierunku adhokracji. Tego akurat właściciele nie byli świadomi.

Zarządzanie zmianą kultury organizacyjnej

Zabrakło wielu rzeczy by skutecznie zarządzić zmianą. W tym miejscu wymienię tylko dwa istotne obszary:

  1. komunikacja wizji,
  2. wymagane kompetencje pracowników.

Komunikacja wizji jest niezwykle ważna by wszyscy członkowie zespołu wiedzieli dokładnie na czym zależy zarządowi, w jakim kierunku ma się rozwijać firma, czego się od nich oczekuje. O tym jak ważna jest znajomość wizji dla właściwej motywacji pisał Daniel Pink w swojej książce „Drive”. Warto zainwestować nieco czasu i zrobić to dobrze. Jeśli to możliwe, można włączyć w proces formułowania wizji pracowników. Wówczas jest duża szansa, że poczują się jej „właścicielami”. Tego elementu na pewno zabrakło w przytoczonej firmie.

Sprawne działanie w określonej kulturze organizacyjnej związane jest z określonymi kompetencjami pracowników. Gdy dokonuje się zmiana kultury organizacyjnej, zmieniają się także wymagania co do kluczowych kompetencji. Brak ich u pracownika to zagrożenie jego status quo. Efekty bywają różne: od niezrozumienia zmiany, poprzez opór, aż do sabotowania jej.

Warto więc być świadomym, jakie kompetencje mają aktualnie pracownicy, w szczególności menadżerowie, i zastanowić się jakie będą kluczowe w przyszłej organizacji. Dobrze jest zawczasu przygotować ich do nadchodzących zmian. To także zostało pominięte przez wspomnianych właścicieli firmy a skutkowało ich rozczarowaniem.

Każdy pracownik ma szansę pracować efektywnie, jeśli zna cele firmy, a jego ewentualne deficyty kompetencyjne są zawczasu uzupełniane. To “oczywista oczywistość”, ale w sytuacjach zmian zapominamy o niej, a efekty mogą być podobne do opisanych powyżej.

*Raport OBZZ 2019 jest cały czas dostępny: https://zmiana.edu.pl/ogolnopolskie-badanie-zarzadzania-zmiana/

Pełną listę szkoleń otwartych znajdziesz na: https://zmiana.edu.pl/events/

Foto: flickr.com, https://www.flickr.com/photos/158995283@N06/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0)

Udostępnij na:

1 Comment

  1. SW pisze:

    Zmiana kultury organizacyjnej jest zdecydowanie bardziej złożonym i czasochłonnym przedsięwzięciem niż rekrutacja i “onbording” menadżera. Nie chodzi tutaj tylko o zmianę kompetencji kadry czy nową wizję, ale o potencjalne zmiany fundamentów na których kultura organizacyjna jest budowana czyli systemu obowiązujących zasad i stojących za nimi wartości. W tym przypadku bez dużej pracy wykonanej wspólnie z właścicielami i kadrą zarządzającą najwyższego szczebla się nie obejdzie. Z mojego doświadczenia właśnie w tych obszarach utykają zmiany kultury organizacyjnej. Nie da się myśleć i działać po staremu, a jednościanie wdrażać nowe zasady i osiągać nowe misje/cele. Osobnym tematem jest dodatkowo utrzymanie motywacji nowych ludzi w firmie przez dłuższy okres czasu. Właśnie zwykle po około 1-2 latach naturalny zapał nowego pracownika bez sprzyjających warunków ginie i może to powodować niższe oceny przełożonych (w dużej mierze za utrzymanie tej motywacji odpowiedzialnych 🙂 )

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.