Każda zmiana budzi opór?

Każda zmiana budzi opór czy może opór jest tylko jedną z możliwych reakcji na zmianę?

Dzięki zrozumieniu istoty i źródeł oporu stawianego wobec nowych rozwiązań i sposobów działania organizacji, agent zmiany może planować proces zmiany tak, aby zapobiegać występowaniu negatywnych reakcji oraz tak, by łatwiej radzić sobie z oporem.

Warto przyjrzeć się tezie o powszechności występowania oporu wobec zmian. Pewnie spotkałeś się z nią na szkoleniach, konferencjach, w wielu książkach i artykułach o zmianie.

Agent zmiany w oblężonej twierdzy?

Czasem mam wrażenie, że opór otacza agenta zmiany ze wszystkich stron.

Wielu praktyków i trenerów przedstawiając model trzech faz zmiany Lewina[1] albo osiem etapów Kottera[2], przekonuje uczestników usług szkoleniowych i doradczych, że opór jest naturalną psychologiczną reakcją na zmianę, a w dodatku – jest nieunikniony.

Niektórzy autorzy książek twierdzą zdecydowanie, że opór pracowników jest naturalnym elementem każdej zmiany[3]. Liz Clarke łagodzi nieco stwierdzenie o każdej zmianie[4], ale podkreśla, że większość ludzi w sposób naturalny opiera się zmianom. Ponieważ zmiana to proces emocjonalny, to można wręcz spodziewać się oporu i uważać go za coś naturalnego[5], dodają Julia Balogun i Veronica H. Hailey.

Z drugiej strony można znaleźć opracowania, które przeczą powyższym twierdzeniom. Kilian Bennebroek Gravenhorst przedstawił wyniki badań, jakie przeprowadził w trakcie sześciu dużych zmian organizacyjnych, które pokazują, że ludzie raczej wspierają niż stawiają opór wobec zmian[6]. Badanie te pokazują, że wsparcie dla zmian rośnie na wyższych szczeblach organizacyjnych. To akurat wydaje się naturalne w klasycznym zarządzaniu zmiana, bo osoby z Zarządu i będące blisko „góry” są często autorami zmian (więc identyfikują się z nimi) i są lepiej poinformowane. Ponadto Bennebroek Gravenhorst zaznacza, że poparcie dla zmian było mniejsze wśród wdrażających zmiany, a jeszcze mniejsze wśród odbiorców zmian, ale we opisywanych organizacjach przekraczało 50%, a w pięciu z nich – 70%. Podsumowując rezultaty badań Bennebroek Gravenhorst wyciąga wniosek, że opór wobec zmian wzrasta, kiedy z procesu planowania i wdrażania zmian są wykluczone ważne grupy pracowników. Trudno się nie zgodzić z tym twierdzeniem, a praktyka potwierdza, że im mniej angażowania pracowników w zmianę od samego jej początku, tym więcej oporu w trakcie zmiany.

„Chciałbym i boję się”

Ciekawe spojrzenie na ludzkie reakcje na zmiany przedstawia Sandy Piderit[7], mówiąc o ambiwaletnych postawach wobec zmian. Pisząc o ambiwalencji autorka myśli o postawie charakteryzującej się jednoczesnym występowaniem pozytywnego jak i negatywnego nastawienia do zmiany (np. ciekawość i strach). Dodatkowo mogą się pojawić różnice w reakcjach na zmianę w ramach trzech komponentów naszej postawy: poznawczego, emocjonalnego i behawioralnego. Oznacza to, że pracownik w sytuacji zmiany może popierać zmianę w sensie tego, co o niej myśli (zna i rozumie racjonalne przyczyny zmiany), a odrzucać na poziomie emocjonalnym (odczuwa obawę lub niechęć do zmiany). Można przecież rozumieć, że co kilka lat firma zmienia swoją ofertę produktową, ale obawiać się konieczności nauki nowych cech produktu konicznych do prezentowania go klientom albo spadku swoich zarobków w przypadku odrzucenia produktu przez potencjalnych nabywców. Przypomina to nam o konieczności przemawiania do Jeźdźca i Słonia, aby przekonać kogoś do zmiany. Chodzi o użycie argumentów trafiających zarówno do serca, jak i rozumu. Pracownik może też prezentować różne nastawienie w ramach jednego komponentu postawy. W obszarze zachowań może wrzucać negatywne opinie o zmianie do skrzynki służącej do zbierania uwag, a publicznie wstrzymywać się z negatywnymi wypowiedziami, aby nie być postrzeganym jako sceptyk albo negator.

Agent zmiany odpowiada za opór?

Ciekawe spostrzeżenia na temat oporu zebrali Jeffrey Ford, Laurie Ford i Angelo d’Amelio[8]. Zwrócili oni uwagę na trzy pułapki modelu zarządzania zmianą, w którym centralną, najważniejszą rolę pełnią agenci zmiany (ang. change agent-centric). Pierwszą kwestią są oczekiwania agentów zmian, że w trakcie zmiany pojawi się opór. Mamy więc do czynienia z efektem samospełniającej się przepowiedni[9]. Skoro agent zmiany spodziewa się oporu ze strony jej odbiorców, to może starać się ukryć fakt przeprowadzania zmiany lub pewne jej aspekty, podejmować działania ukierunkowane na pokonanie oporu, a co najistotniejsze, wszelkie reakcje ze strony pracowników będzie odczytywać jako wskaźniki pojawiającego się oporu.

Druga sugestia dotyczy wzmacniania oporu pracowników poprzez działania agentów zmian, które rujnują zaufanie i zniechęcają do otwartej komunikacji. Działania te obejmują łamanie wcześniejszych ustaleń i obietnic. Prowadzi to do pogorszenia relacji międzyludzkich w trakcie zmiany. Rezultaty badań pokazują, że jeżeli agenci zmiany nie próbują odbudować zaufania i poprawić relacji, to w firmie pojawiają się: cynizm oraz lekceważące i krytyczne zachowania w stosunku do zmiany, jaki i agentów zmiany[10]. W takiej sytuacji nie pomogą wołania o pomoc skierowane do trenerów czy konsultantów. Możecie sobie wyobrazić, jak na warsztacie będzie się zachowywała taka grupa cyników.

Trzecia ważna kwestia jaką poruszają Ford, Ford i d’Amelio dotyczy bardziej postrzegania oporu, niż jego występowania. Podobnie jak zastrzeżenie klienta w procesie sprzedaży, tak opór w procesie zmiany, możemy traktować jako okazję do doskonalenia. Właściwie prowadzona rozmowa z osobami krytykującymi zmianę może prowadzić do zbudowania ich zaangażowania lub do wypracowania lepszych rozwiązań.

Wnioski

Różnice w postrzeganiu i rozumieniu oporu powodują, że zmienia się nasze zdanie na temat powszechności oporu – przestajemy dostrzegać opór w każdym zachowaniu pracowników dotkniętych zmianą. Ponadto ze sposobu rozumienia oporu wynikają preferowane metody radzenia sobie z oporem wobec zmian.

Powyższy tekst opracowano na podstawie rozdziału „Każda zmiana rodzi opór?” powstającej właśnie książki „Zwinnologia”, której autorami są Jarosław Rubin, Wiesław Grabowski i Marek Naumiuk,

[1] B. Burnes: Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal, „Journal of Management Studies” 2004 nr 41:6.

[2] J. P. Kotter: Leading Change.

[3] N. Firoozmand, Managing resistance to change, „Training Journal”. Mar2014.

[4] L. Clarke, Zarządzanie zmianą, FELBERG SJA, Warszawa 2001.

[5] J. Balogun, V. H. Hailey, Analiza zmian strategicznych, Oficyna Wolters Kluwer business, warszawa 2010.

[6] K. M. Bennebroek Gravenhorst, A Different View on Resistance to Change, materiały sympozjum “Power Dynamics and Organizational Change IV” 11 EAWOP Conference in Lisbon, Portugal, 14-17 maja 2003. http://docplayer.net/5698891-A-different-view-on-resistance-to-change.html. Dostęp: 26.05.2018.

[7] S. K. Piderit, Rethinking Resistance and Recognizing Ambivalence: A Multidimensional View of Attitudes Toward an Organizational Change, „Academy of Management Review” 2000, Vol 25, No.4.

[9] J. Ford, L. Ford, A. d’Amelio, Resistance to Change: The Rest of the Story, „Academy of ManagementReview” 2008, Vol 33, No.2.

[9] Samospełniająca się przepowiednia to zjawisko polegające na tym, że określone oczekiwania w stosunku do pewnych zachowań lub zdarzeń wpływają na te zachowania lub zdarzenia w sposób, który powoduje spełnienie oczekiwań.

[10] L. M. Andersson, Employee cynicism: An examination using a contract violation framework, „Human Relations” 1996 nr 49, s. 1395–1417; J. W. Dean, P. Brandes,.R. Dharwadkar, Organizational Cynicism, „Academy of Management Review” 1998 nr 23.

Udostępnij na: