„Sukces to umiejętność przejścia od porażki do porażki bez utraty entuzjazmu”. – przypisywane W. Churchillowi lub A. Lincolnowi

Dlaczego zdarza się, że system, który jest uznany za wzór często jest równocześnie trudny do wdrożenia i to pomimo otwartości jego twórców? Tak jak w przypadku Toyota.

Co takiego trudnego jest by organizacja stała się organizacją eksperymentującą?

Aby stworzyć taką organizację, menedżerowie muszą zbudować system do eksperymentowania. Droga do tego celu może mieć charakter transformacyjny i musi rozpocząć się od uznania i akceptacji, że zmiana jest konieczna i stała.

Wiele organizacji takich jak Microsoft, Netflix, Amazon ma swoje systemy, które zostały wypracowane poprzez stałe inwestycje i dedykowane zasoby.

Na szczęście istnieją też gotowe narzędzia, które nie wymagają ogromnych inwestycji i są dostępne dla każdego.

Budowanie lub wybór odpowiedniego narzędzia to dopiero początek. I pomimo dostępności istnieje ryzyko, że dla organizacji będzie trudno przeprowadzać regularnie eksperymenty. A to dlatego, że menedżerowie mogą sceptycznie podchodzić do testowania, jeśli nie zauważą wpływu na biznes.  

Trzy kategorie i siedem dźwigni

Aby praktyka testowania i narzędzia zyskały popularność, należy umieścić eksperymentowanie u podstaw działania organizacji oraz zainwestować w siedem dźwigni systemowych, które można podzielić na trzy kategorie:

• Proces:
  • Skala to liczba eksperymentów możliwa do przeprowadzenie w tygodniu, miesiącu, roku,
  • Zakres odpowiada za stopień zaangażowania pracowników organizacji,
  • Szybkość to niezbędny czas od sformułowania hipotezy do przeprowadzenia eksperymentu,
• Zarządzanie: 
  • Standardy to normy, listy kontrolne, jasne kryteria,
  • Wsparcie to szkolenia, pomoc techniczna, mentoring,
• Kultura:
  • Wspólne wartości wpływają na zachowania i ocenę prowadzonych testów,
  • Umiejętności to kompetencje potrzebne to zaprojektowania, przeprowadzenia i przeanalizowania testu.

Dźwignie wzajemnie się wzmacniają.

Droga do doskonałości

 „Jesteśmy tym, co robimy wielokrotnie. Doskonałość nie jest więc aktem, ale nawykiem” Will Durant

Aby stać się doskonałym, potrzeba stałości w celu, częstej praktyki i dobrze zaprojektowanych systemów. 

Jest to stopniowy proces dojrzewania, który można opisać pięcioma etapami zaangażowania zarządu.

 Schemat ABCDE

• Awerness – świadomość. Zarząd ma świadomość znaczenia eksperymentowania dla innowacji.
• Belief – przekonanie. Zarząd akceptuje potrzebę rygorystycznego podejścia do eksperymentowania w małych zespołach w celu ustalenia przyczyny i skutku choć nadal uważa, że nie jest to priorytet dla organizacji.
• Commitment – zaangażowanie. Zarząd zobowiązuje się, że eksperymentowanie będzie podstawą uczenia się i podejmowania decyzji.
• Diffusion – dyfuzja. Zarząd zdaje sobie sprawę z wpływu eksperymentowania na dużą skalę na działalność
• Embeddedness – osadzenie, zakorzenienie. Eksperymentowanie jest zakorzenione w organizacji. Zespoły są uprawnione i mogą testować własne pomysły. Dużo pracowników ma dostęp do narzędzi.

Etapy dojrzałości mogą się nakładać.

Podstawą stawania się organizacją eksperymentującą są narzędzia

To one umożliwiają testy ale muszą być również zintegrowane z codzienną, rutynową pracą.

Samo wdrożenie kolejnych nie zmienia automatycznie firmy.

O tym jak jak stawać się organizacją eksperymentującą, budować własne zestawy narzędzi możesz dowiedzieć się na naszych szkoleniach.

Szczegóły: https://zmiana.edu.pl/events

Udostępnij na: