Krzywa zmiany wg. V. Satir

KRZYWA ZMIANY WG. V. SATIR

Model Virginii Satir, która była cenioną terapeutką rodzin i ekspertem w dziedzinie komunikacji, opisuje jaki ma wpływ zmiana na uczucia, sposób myślenia, efektywność a nawet fizjologię pojedynczych osób i całych grup.

WARTOŚĆ DLA ORGANIZACJI

Znajomość i wykorzystanie modelu autorstwa Virginii Satir pomaga w przechodzeniu przez zmianę samym uczestnikom zmiany, a także daje wskazówki agentom zmiany, jakie podjąć działania, by pomóc całemu zespołowi lub poszczególnym pracownikom w jak najszybszymszybkim i najbardziej efektywnym przejściu przez zmianę.

Model Virginii Satir zakłada 5 etapów:

Późne status quo: zespół jest w znajomym dla siebie miejscu – działa w wyuczony, wręcz rutynowy sposób. Sposób działania jest spójny ze wszystkimi, przyjętymi normami i zwyczajami.. Stabilne relacje dają członkom poczucie przynależności i tożsamości. Członkowie wiedzą, czego się spodziewać, jak reagować i jak się zachować. Zasady niejawne i jawne stanowią podstawę zachowania.

Reakcja: (Viginia Satir używała słowa resistance co znazcy opór. W Szkole Zarządzania Zmianą używamy słowa reakcja ponieważ wiemy, że nie wszyscy uczestnicy zmian reagują oporem.) następuje wówczas, gdy pojawi się „obcy element” stanowiący wyzwalacz zmiany. To z kolei wymaga odpowiedzi. „Obcy element” wpływa na stabilność znanych wszystkim struktur i działań. Członkowie grupy reagują w zróżnicowany sposób – część jest zmotywowana do działania, inni opierają się, zaprzeczając konieczności podjęcia wyzwania, unikając problemu lub obwiniając kogoś za spowodowanie problemu. Rolą lidera jest w tym etapie wysłuchiwanie i wspieranie.

Chaos: grupa wkracza w nieznane. Następuje rozpad tego co było znane i sprawdzone (etap rozmrożenia według Lewina): stare oczekiwania mogą już nie być ważne; stare reakcje mogą przestać być skuteczne; stare zachowania mogą nie być możliwe. To bardzo ważna faza bo w niej niektórzy pracownicy „okopują się” w starych sposobach działania a inni podejmują ryzyko nowych zachowań. Rolą lidera jest w tym czasie odpowiednio: zachęcanie do zmiany w przypadku „okopywania” i hamowanie, nadzorowanie w przypaku ryzykowania tak aby ryzyko nie okazało się zbyt wysokie.

Integracja/Adaptacja: członkowie odkrywają, w jaki sposób mogą radzić sobie po pojawieniu się „obcego elementu” (etap zmiany według Lewina). W grupie wzrasta motywacja i efektywność. Przełomowy pomysł lub koncepcja dają nowe możliwości i pozwalają na „wyjście z dołka”. Lider na tym etapie dba o wyszukiwanie i świętowanie sukcesów. Usuwa ewentulane przeszkody.

Nowe status quo: jeśli zmiana była dobrze przemyślana i zarządzana, grupa i jej otoczenie będzie w lepszej kondycji, zwykle wydajność stabilizuje się na wyższym poziomie niż na etapie późnego status quo (etap zamrożenia według Lewina). Ten etap jest newralgiczny w celu zbudowania nowego nawyku organizacyjnego i wymaga powtarzania nowego sposobu działania aż stanie się nieświadomą komptenencją/

SCENARIUSZ

Określ na jakim etapie zmiany jest grupa pracowników lub pojedynczy pracownik.

W zależności od etapu:

Późne status-quo: zachęcaj członków organizacji do aktywnego poszukiwania informacji na temat możliwości ulepszeń i innowacji.

Reakcja: pomóż ludziom otworzyć się, uświadomić sobie i pokonać negatywne reakcje na zmianę np. zaprzeczanie, unikanie lub obwinianie. Obserwuj ruszających naprzeciw wyzwaniom i hamuj zbyt ryzykowne działania.

Chaos: stwórz bezpieczne środowisko, które umożliwi ludziom radzenie sobie z emocjami towarzyszącymi próbom działania w nowej sytuacji, możliwym porażkom i sukcesom. Motywuj do poszukiwania rozwiązań, oferuj wsparcie.

Integracja/adaptacja: zagwarantuj pomoc we wdrożeniu „przełomowej koncepcji” i pracy z wykorzystaniem nowych metod.

Nowe status-quo: pomóż pracownikom w czuć się bezpiecznie, aby mogli praktykować nowe rozwiązania i zamieniać je w nawyki organizacyjne.

PRZYCZYNY STOSOWANIA

Użycie modelu Virginii Satir daje jasne wskazówki jak przeprowadzić grupę i pojedynczych pracowników przez proces zmian. Ponieważ etapy reakcji na zmianę oraz chaosu w sytuacji zmiany powodują spadek wydajności oraz mogą powodować zmniejszenie motywacji, ważnym jest. by grupa przeszła je jak najszybciej z pomocą agentów zmiany.

REZULTATY

W efekcie pracy z modelem otrzymujemy listę działań, jakie można przygotować wcześniej i podjąć przeprowadzając grupę przez zmianę adekwatnie do etapu na jakim się aktualnie znajduje.

PUŁAPKI

Wskazówki dotyczą całej grupy, ale też pojedynczych pracowników. Ważnym jest by zwracać uwagę też na poszczególne osoby, zwłaszcza jeśli pełnią rolę nieformalnego lidera lub są osobą opiniotwórczą.

ODMIANY

Istnieją inne krzywe nawiązujące do sytuacji zmiany np. model Elisabeth Kübler-Ross, który odnosi się do sytuacji straty, ponieważ przedstawia psychologiczną teorię reakcji pacjenta na wiadomość o śmiertelnej chorobie lub śmierci kogoś bliskiego. Kübler-Ross wyróżnia pięć etapów reakcji na „trudną wiadomość”: zaprzeczenie, gniew, targowanie się, depresję i pogodzenie się. Odniesienie tego modelu do sytuacji krańcowych powoduje, że stosowanie go do procesu zmiany wydaje się ograniczone tylko do niektórych przypadków. Nie każda zmiana i nie u każdego wywołuje poczucie krańcowej straty.

ŹRÓDŁO

Kübler-Ross E., Rozmowy o śmierci i umieraniu, Wydawnictwo: Media Rodzina, Poznań 1979.

Satir V., The Satir Model: Family Therapy and Beyond, Science and Behavior Books, 1991.

Jeżeli chcesz pobrać wersję elektroniczną i już uzyskałeś hasło do Bazy wiedzy wpisz je poniżej, w przeciwnym przypadku możesz się zarejestrować tutaj