Czym jest zwinne zaangażowanie w zmianę?

Zaangażowanie pracowników we wdrażanie zmiany jest kluczowym czynnikiem sukcesu zmian. Z takich stwierdzeniem zgodzi się niemal każdy menedżer i konsultant. W Zwinnym Zarządzaniu Zmianą  jest to wręcz konieczność.

Pozostaje jednak pytanie: kogo angażować w zmiany? To, jaki będzie skład zespołu agentów zmian, może zadecydować o powodzeniu transformacji.

Najpierw kto, potem co, a następnie znowu kto

Zgodnie z metaforą zaproponowaną przez Jima Collinsa, firmę można porównać do autobusu z pasażerami. Collins podpowiada, aby najpierw dobrać odpowiednich ludzi, a dopiero potem zastanawiać się dokąd pojechać i jaki obrać cel. Oznacza to, że zamiast określać strategię, a potem dobierać do tego ludzi, należy zrobić na odwrót. Jeśli dobiera się ludzi do strategii to, co się stanie, jeśli strategia zostanie zmieniona w trakcie podróży? Może się zdarzyć, że cześć pasażerów będzie chciała wysiąść argumentując, że cel podróży był inny…

Ze zmianą jest podobnie, najpierw warto znaleźć ludzi, którzy chcą wyruszyć w „podróż”, a potem zabrać się z nimi do opracowania strategii. Istotne jest, aby ci ludzie mieli w sobie chęć podróżowania, czyli potrzebę zmiany.

Zaangażowanie w praktyce – mini Case Study

Nawiązując do powyższych założeń zebraliśmy się z zarządem i kadrą kierowniczą firmy produkcyjnej na warsztacie strategicznym inicjującym zmiany. Skoro mieliśmy już pierwszych pasażerów, to ich zadaniem było sporządzenie Strategicznej Kanwy Zmian. To ci pasażerowie mieli określić „CO?”, a dokładniej, zgodnie ze zwinną metodyką zarządzania zmianą, mieli odpowiedzieć na pytanie o wizję firmy po zmianach.

Poprosiłem, aby wizja ta nie była opisem miejsca, do jakiego ma dojechać autobus, ale opisywała warunki, jakie ma spełniać to miejsce. Oznacza to, że wyruszając w podróż z punktu A, nie potrafimy umiejscowić na mapie punktu B, ale potrafimy opisać kryteria, jakie ma spełniać punkt B i miary postępu zmian. Dzięki temu, wyruszając w podróż „zwinnym autobusem” wiemy, czy zmierzamy w dobrym kierunku (w kierunku wizji), chociaż nie mamy opisanej całej trasy i punktu docelowego.

Strategiczna Kanwa Zmiany pozwoliła nam przygotować plan projektu zmiany na jednej karcie flipchartu, a całość wstępnego planowania trwała 6 godzin, uwzględniając przerwę na lunch. Dzięki zwinnemu podejściu do zarządzania projektem zmiany, już następnego dnia można było sporządzać listę opcji działań, jakie prowadzą do stanu docelowego.

Kogo zaangażować w zmianę?

Uczestnikom warsztatu pozostała odpowiedź na drugie pytanie „KTO?”. Drugie „KTO?” dotyczy zebrania zespołu agentów i ambasadorów zmian, którzy rozpowszechnią wiedzę o zmianie w całej firmie i pociągną zmianę do przodu. Uczestnicy warsztatu zadali prowadzącym warsztat pytanie – kto ma zostać agentem zmian i w jaki sposób znaleźć takich agentów? Już odpowiedź na pierwsze pytanie może stanowić problem. Dlaczego?

Menedżerowie uczestniczący w warsztacie zaznaczyli, że mają wiele obowiązków związanych z realizacją bieżących celów biznesowych firmy i nie bardzo mogą znaleźć czas na działania związane z pracą agentów zmian wymagające zaangażowania, co najmniej kilku godzin w tygodniu przez pół roku.

Menedżerowie argumentowali też, że z punktu widzenia „sprzedaży” zmiany w firmie, im więcej pracowników liniowych zaangażuje się w propagowanie zmian, tym lepiej. W końcu, to im mają zaufać ich koledzy (współpracownicy).

Pojawiły się też wątpliwości o „umocowanie” zespołu agentów zmian i jakość proponowanych przez ten zespół działań zmierzających do realizacji wizji zmiany. Ktoś zapytał nawet, co będzie, jeśli zespół agentów stwierdzi, że zmianie będzie służyło wspólne obcinanie gałęzi drzew rosnących za płotem zakładu.

Gdzie szukać podpowiedzi przy budowaniu zespołu agentów zmian?

Zwinne Zarządzanie Zmianą, chociaż odrzuca liniowość modelu 8 kroków zarządzania zmianą Kottera, ale docenia elementy tego modelu i proponuje traktowania go, jako listy kontrolnej. Wspierając zmiany, często proponuję członkom zespołu projektowego sprawdzić zgodność planu z listą Kottera.

Zwracam uwagę na punkt drugi tej listy: Budowa silnej koalicji. Potem wypisuję podpowiedzi, jakie daje Kotter zakresie skutecznego kierowania zmianą:

1. Władza: czy wybrano wystarczająco dużo ważnych osób, tak aby osoby spoza koalicji nie mogły zahamować pracy grupy?
2. Wiedza fachowa: czy umiejętności i doświadczenie w pracy członków grupy są odpowiednie do realizacji danego zadania i czy dzięki nim można będzie podejmować świadome, mądre decyzje?
3. Wiarygodność: czy do grupy należy wystarczająco dużo osób, które cieszą się dobrą reputacją w firmie i któych deklaracje będą traktowane przez innych pracowników poważnie?
4. Przywództwo: czy do grupy należy wystarczająco wielu sprawdzonych przywódców, którzy będą w stanie przeprowadzić proces zmian w firmie?

Na tej podstawie pokazuję, że w grupie agentów zmian powinni znaleźć się zarówno pracownicy liniowi, jak i menedżerowie. Dopiero wtedy zaangażowanie pracowników w zmianę będzie pełniejsze i, co nie mniej ważne, przyniesie zakładane efekty.

Foto: flickr.com, Easa Shamih, James F Clay Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0), bing.create

Udostępnij na: