fbpx
Categories: narzędzie
Zarządzanie Zmianą dla Project Managerów

Strategiczna kanwa zmiany jest narzędziem wspierającym planowanie projektu zmiany. Zamiast przygotowania dużego dokumentu, wykorzystuje się jednostronicowy szablon, przy pomocy którego należy znaleźć odpowiedzi na najważniejsze pytania.

Kanwa strategiczna - komunikacja i planowanie

WARTOŚĆ DLA ORGANIZACJI

Kanwa zmiany ułatwia wspólne zaplanowanie programu zmian w sposób szybki, a przy tym celowo nieprecyzyjny, ogólny. Ograniczony rozmiar i ilość zagadnień zachęca członków zespołu do stworzenia esencji, która jest łatwa w komunikacji i co ważniejsze we wdrożeniu. Jest to też ważne w celu szybkiego podjęcia decyzji o odrzuceniu zmiany. Oprócz wymiernych oszczędności czasu i wysiłku wkładanego w planowanie, dzięki takiemu podejściu wzmacniana jest kultura otwartości, dyskusji i wymiany opinii, a przede wszystkim kultura nastawiona na działanie i uczenie się na jego podstawie.

 

SCENARIUSZ

Kanwę warto wypełniać przy użyciu karteczek typu post-it.

  1. Weź wydrukowaną kanwę lub własnoręcznie narysuj kanwę i zawieś ją na ścianie. Pamiętaj by łatwo było do niej podejść, zawieszać karteczki, dyskutować w bliskiej odległości.
  2. Zacznij od pola wizja zmiany. Wizja powinna być inspirująca, konkretna, mierzalna i realna. Dobrze jest wyrazić wizję w postaci metafory, obrazka lub zdjęcia. Możliwe, że członkowie mają różne pomysły co do wizji. Wówczas można je wszystkie zapisać, wstępnie omówić i zrobić głosowanie, który z pomysłów zyska największe uznanie i będzie realizowany. Pamiętaj, aby zakończyć jedną uzgodnioną wersją wizji, taką która ma akceptację wszystkich członków zespołu w każdym jej szczególe! Przy opracowywaniu wizji warto wykonać test poprzez wyobrażenie sobie, że jesteśmy osobą, której wizja jest prezentowana i zadanie pytania z perspektywy tej osoby, „Czy ta wizja jest dla mnie atrakcyjna, czy mogę się czuć dumny z tego, że pomogę ją zrealizować?”
  3. Ważność i pilność to nic innego, jak pierwszy krok w modelu 8 kroków Kottera. Dobrymi pytaniami są „Dlaczego zmiana jest ważna”  i  „Dlaczego ważne jest żebyśmy tym zajęli się teraz?” a nie „Czy to jest ważne i pilne?”. W sytuacji, gdy z wielu pomysłów wizji został wybrany jeden można poprosić autora wersji, która jest jej podstawą, by na tzw. „gorącym krześle” odpowiadał na pytania pozostałych osób tak by ostatecznie ustalić, że zmiana jest rzeczywiście ważna i potrzebna.
  4. Kryteria sukcesu zmiany. Ponieważ cel zmiany jest biznesowy należy używać mierzalnych wskaźników, które będą opisywać sukces. W tym polu należy umieścić odpowiedzi na pytanie „Po czym poznamy, że zrealizowaliśmy, osiągnęliśmy naszą wizję?”.  Nie uciekajmy od tzw. „niemierzalnych” kryteriów, spróbujmy je doprecyzować na ile się da, a można w tym celu użyć np. skali.
  5. Miary postępu wdrożenia. Koniecznie jest by ustalenie wskaźników, które w przyszłości będą pokazywać czy cała organizacja idzie we kierunku, jaki jest wyznaczony przez zmianę. W modelu Kottera ten punkt nazywa się Quick Wins. Jest to niezwykle ważne dla utrzymania tempa zmian. W tym polu powinny się znaleźć też najważniejsze kamienie milowe i zmiany podstawowych czynników w czasie.
  6. Pole rażenia – Czyli odpowiedź na pytanie „Na kogo i na co zmiana ma lub będzie miała wpływ?”. Zmiany potrafią być nieprzewidywalne ze względu na ich złożoność. Nawet gdy mamy pozytywne intencje możemy spotkać się z negatywnymi reakcjami. Dlatego warto wcześniej przemyśleć samą zmianę i stworzyć mapę konsekwencji wdrożenia. Dobrym rozwiązaniem w znalezieniu odpowiedzi na to pytanie jest wykorzystanie modelu 7S McKinsey’a. Użycie pola rażenia w formie graficznej pomaga przemyśleć plan raz jeszcze, prowadzi do przejrzystości dla osób, których dotknie zmiana.
  7. Wsparcie pracowników. By zmiana miała szansę na sukces ważne jest by zapewnić odpowiednie wsparcie osób w organizacji w trakcie zmiany. Warto w tej części posłużyć się narzędziem 5 Barier, by spróbować zidentyfikować na jakie bariery ludzie mogą natrafić. Tych 5 barier to: informacyjna, poznawcza, motywacyjna, kompetencyjna, systemowa/środowiskowa. Więcej informacji na temat narzędzie znajdziesz w artykule w całości jemu poświęconemu. Podstawowe pytanie to „Jakie wsparcia udzielimy pracownikom?” . Odpowiedź na to pytanie, pomoże przygotować plan komunikacji, umożliwi zidentyfikowanie najważniejszych obszarów wsparcia, a także określi, jak zbierać informację zwrotną.

 

PRZYCZYNY STOSOWANIA

Przygotowanie zmiany w formie klasycznego biznes planu jest długotrwałe i pochłania spore zasoby. Często po zakończeniu pisania jest on już nieaktualny. Przy przygotowaniu klasycznych planów przyjmuje się wiele założeń, próbuje zapobiec wielu ryzykom a to zajmuje czas i wymaga wiele pracy. Pamiętajmy o zasadzie Pareto. Przygotowanie szybko, ogólnego planu, który możemy od razu realizować daje nam błyskawiczną informację zwrotną, na ile przyjęte założenia są prawdziwe i na ile plan jest skuteczny, a to pozwala nam na wyciąganie wniosków i bieżące modyfikowanie planu.  Ponadto zwykle pracownikom nie chce się zagłębiać w szczegóły i czytać planu od pierwszej do ostatniej strony. Bardzo często pracownicy nie rozumieją jaki jest cel wdrażanych zmian, nie potrafią odpowiedzieć na pytanie czy jest ona ważna dla organizacji i dla nich samych. W konsekwencji możliwe jest sabotowanie zmiany lub nieangażowanie się w jej realizacje.

REZULTATY

Przy tak opracowanej kanwie zmian (najlepiej w formie warsztatu) jest bardzo duże prawdopodobieństwo, że wszyscy członkowie jednakowo rozumują sens wdrażanej zmiany i znają kryteria sukcesu. Możliwa jest prawdziwa mobilizacja i zaangażowanie.

PUŁAPKI

Ważnym jest by wybrać odpowiednie osoby do przygotowania kanwy zmian, ponieważ będą one agentami zmiany.

Wizja zmiany musi być atrakcyjna dla osób, którym ma być ona zakomunikowana. „Usprawnienie procesu biznesowego w celu większej rentowności” nie stanowi takiej wizji. W odpowiedzi na taką wizję pracownik ma prawo zapytać „I co z tego? Dlaczego ma mi zależeć na tym, że firma będzie się miała lepiej?”

Przeprowadzenie warsztatów tworzenia kanwy zmian wymaga z jednej strony umiejętności facylitacji, z drugiej odpowiedniego przygotowania członków zespołu do udziału w warsztacie.

Bardzo ważnym jest by cały czas wizualizować proces opracowywania kanwy przy pomocy karteczek typu post-it.

Uważajmy też na tzw. „Przekleństwo wiedzy”, które może nas prowokować do poszerzania ilości informacji i dodawania nowych stron do planu. Siła tego narzędzia to koncentracja na tym co jest rzeczywiście ważne!

ODMIANY

Proponowana kanwa może być zmodyfikowana np. poprzez dołączenie tablicy Kanban jako kolejnego pola. Wówczas pomoże ona określić kolejne kroki:

  • z punktu widzenia ważności dla zmiany,
  • niezbędny czas wykonania,
  • ilość zadań możliwych do realizacji co ograniczy ewentualny efekt zmęczenia zmianą.

 

ŹRÓDŁO

Pomysł użycia kanwy został spopularyzowany w książce Alexandra Osterwaldera Tworzenie modeli biznesowych.  Wcześniej był używany w Toyota, gdzie Taiichi Ohno stworzył System produkcji toyoty, toyoty, wykorzystywał One-page plan.

 

Jeżeli chcesz pobrać wersję elektroniczną i już uzyskałeś hasło do Bazy wiedzy wpisz je poniżej, w przeciwnym przypadku możesz się  zarejestrować tutaj

Udostępnij na: