Kultura organizacyjna jest jednym z elementów niedocenianych w trakcie wdrażania zmian. Niedopasowanie działań do profilu kultury organizacyjnej firmy może prowadzić do porażki przedsięwzięcia.

Peter Drucker podobno stwierdził, że „kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie” (tak naprawdę nigdy tego nie napisał). Nawet jeśli te słowa nie zostały wypowiedziane przez Druckera, to trudno odmówić im prawdziwości. Skoro kultura organizacyjna radzi sobie z tak wielkim kęsem, jak strategia, to z pewnością przełknie na śniadanie mniejszy kąsek, jakim jest zmiana w firmie.

Zespół doskonały – opis przypadku

W pewnej firmie menedżer i pracownicy poczuli potrzebę zmiany sposobu pracy zespołowej. Zmiana wydawała im się ważna i pilna, ponieważ dotychczasowy sposób pracy i relacje międzyludzkie panujące w firmie, jasno wskazywały, że warto podjąć działania. Do współpracy zaprosili zewnętrznych konsultantów, którzy mieli facylitować cały proces.

Na pierwszym warsztacie konsultanci przedstawili cykl Zwinnego Zarządzania Zmianą (Wgląd – Opcje Działań – Eksperymenty), a następnie poprosili uczestników warsztatu o sporządzenie Strategicznej Kanwy Zmiany. Zaczęto więc od strategii. Kiedy założenia strategiczne były już gotowe (wizja stanu docelowego, opisanie ważności i pilności zmiany, miary sukcesu i postępu, pole rażenia zmiany oraz oczekiwane wsparcie), uczestnicy przeszli do kwestii taktycznej, czyli rozpoczęli cykl Zwinnego Zarządzania Zmianą.

Na początek dokonali Wglądu, czyli diagnozy obecnej sytuacji w firmie, a potem zabrali się za generowanie opcji działań. Powstało tak wiele pomysłów działań, że trzeba je było podzielić na obszary tematyczne, a następnie wybrać te, które będą realizowane w pierwszej kolejności. Do każdego z obszarów zgłosiła się też osoba, która miała być liderem zmiany w wybranym obszarze.

Na warsztacie zaplanowano też eksperyment, czyli wdrożenie działania w jednym z obszarów. Wybrano działanie związane z polepszeniem komunikacji wewnątrz zespołu. Eksperymenty w pozostałych obszarach miały być zaplanowane i realizowane po zakończeniu warsztatu.

Podczas warsztatu follow-up, jaki odbył się po miesiącu, dokonano przeglądu rezultatów podjętych dotychczas zadań. Działanie związane z komunikacją wewnętrzną zakończyło się sukcesem, a członkowie zespołu podkreślali wyraźną poprawę w obszarze, jakiego dotyczyło działanie. W pozostałych obszarach nie zaplanowano eksperymentów i nie podjęto żadnych działań. Pomimo zaproponowania narzędziowego podejścia ułatwiającego wizualizację podejmowanych wysiłków i ich rezultatów (tablica Kanban), przez kilka następnych miesięcy zmiana nie posuwała się do przodu. Członkowie zespołu i menedżer zadali sobie pytanie, co tak naprawdę się wydarzyło?

Kultura organizacyjna wkracza do akcji

Każda organizacja (firma, instytucja) posiada kulturę organizacyjną, nawet jeśli sobie tego nie uświadamia. Autorami jednego z najpopularniejszych opisów kultury organizacyjnej oraz narzędzia do jej badania są Kim S. Cameron i Robert E. Quinn. Zaproponowany przez nich kwestionariusz do oceny kultury organizacji (OCAI)  wykorzystuje tzw. model wartości konkurujących.

Model ten opiera się od dwa wymiary. Jeden wymiar na jednym biegunie grupuje kryteria efektywności akcentujące elastyczność, samodzielność i dynamiczność, a na drugim – kryteria podkreślające niezmienność, porządek i kontrolę.

Drugi wymiar zestawia kryteria efektywności, które kładą nacisk na sprawy wewnętrzne, integrację i jedność, z kryteriami związanymi z orientacją na pozycję w otoczeniu, zróżnicowanie i rywalizację.

Dwa wymiary dzielą płaszczyznę na cztery ćwiartki, z których każdy opisuje odrębny zestaw wskaźników efektywności organizacji, i pozwalają na wyróżnienie czterech typów kultury organizacyjnej:

• Klan (współpraca),
• Adhokracja (tworzenie),
• Hierarchia (kontrola),
• Rynek (rywalizacja).

Źródło: K. S. Cameron, R. E. Quinn, Kultura organizacyjna – Diagnoza i zmiana. Model Wartości Konkurujących, Wolters Kluwer, Warszawa 2015, s. 44.

Warto podkreślić, że kultura każdej firmy jest wypadkową czterech typów kultury organizacyjnej, a nie jednym typów, oraz, że może wystąpić dominujący typ kultury.

Zespół doskonały – analiza przypadku

Na etapie Wglądu uczestnicy nie dokonali analizy kultury organizacyjnej, a konsultanci, występujący w roli facylitatorów warsztatu, nie naciskali na wykonanie diagnozy kultury organizacji.

W wyniku rezygnacji z badania uczestnicy nie byli świadomi luki kulturowej. Czy konsultanci powinni naciskać? To wygląda mało zwinnie. Powinni raczej przedstawić możliwe konsekwencje wpływu kultury organizacyjnej na zmianę i poprosić zespół o odpowiedź na pytanie, czy dysponuje niezbędnymi informacjami, aby iść dalej.

Dotychczasowy sposób pracy w firmie stawiał menedżera w roli koordynatora, obserwatora i organizatora działań (cechy Hierarchii). Dodatkowo kryteria efektywności prowadzonych projektów wiązały się ze sprawnością i terminowością (Hierarchia) oraz osiąganiem celów (Rynek). Stan docelowy był opisywany przez takie kryteria i wartości, jak zaangażowanie, komunikowanie się i rozwój (Klan) oraz rolę menedżera zmieniającą się w kierunku doradcy i mentora (Klan) oraz innowatora i wizjonera (Adhokracja).

Sposób pracy oczekiwany w trakcie wdrażania zmian, zwiększający znacznie uczestnictwo i swobodę działania członków zespołu, stał w sprzeczności z dotychczasowymi nawykami organizacyjnymi, które zapewniały sprawność działań w warunkach koordynowania ich przez menedżera. Zamiast zwiększenia zaangażowania nastąpiło wyczekiwanie i wycofanie. Pokazuje to, że rewolucyjna zmiana kultury organizacji jest trudna do przeprowadzenia. Może skuteczniejsze okazałoby się stopniowe zmniejszanie zakresu organizacji działań przez menedżera i przy pozytywnych rezultatach, przesuwanie aktywności przywódcy z działań operacyjnych na tworzenie wizji i wyznaczanie kierunków rozwoju.

W warunkach rewolucyjnej zmiany, kultura zjadła zmianę na śniadanie.

Kultura organizacyjna – jak postępować?

Biorąc pod uwagę analizę przypadku i spoglądając na cykl Zwinnego Zarządzania zmianą można zaproponować następujący scenariusz postępowania w kwestii kultury organizacyjnej:

1. Na etapie Wglądu określamy aktualny i docelowy profil kultury organizacyjnej (np. wykorzystując kwestionariusz OCAI),
2. Analizujemy lukę kulturową, czyli różnicę między obecnym a pożądanym stanem kultury,
3. Proponujemy działania mające na celu zmianę kultury organizacyjnej,
4. Wybieramy działania, od których zaczniemy zmianę kultury, i planujemy eksperymenty,
5. Oceniamy wyniki eksperymentów (Wgląd) i dokonujemy wyboru kolejnych działań lub rewizji sposobu postępowania,
6. Po kilku miesiącach lub po zakończeniu procesu zmiany dokonujemy ponownego badania kultury organizacyjnej i sprawdzamy, czy osiągnęliśmy pożądany profil kultury lub zbliżyliśmy się do niego w znacznym stopniu,
7. W razie powodzenia zmian kulturowych utrwalamy je w firmie, w razie niepowodzenia – dokonujemy kolejnego Wglądu i kontynuujemy cykl zmiany.

Wykorzystując opisany scenariusz, zwiększamy prawdopodobieństwo, że kultura organizacyjna nie pożre naszej zmiany na śniadanie.

Literatura:

Cameron K. S., Quinn R. E., Kultura organizacyjna – Diagnoza i zmiana. Model Wartości Konkurujących, Wolters Kluwer, Warszawa 2015.

Udostępnij na: